Unternehmenskultur INQA-Prozess: Agil anpacken, wo es am meisten wehtut

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Arbeitsschutz und Gesundheit, Arbeitszeit und Arbeitszeitmodelle, Auftragsabwicklung, Entscheidungsfindung, Fachkräftemangel, Mitarbeitermotivation, Weiterbildung und Zeiterfassung

Ob Fachkräftesicherung, Gesundheit, Digitalisierung oder Klimawandel – wer künftig erfolgreich sein will, muss heute die Weichen stellen. Beim INQA-Prozess entwickeln Chefs und und ihr Team gemeinsam Lösungen für die agile Arbeitswelt von morgen.

Marc Müller (li.), Chef der Willi Müller GmbH in Waiblingen
Marc Müller (li.), Chef der Willi Müller GmbH in Waiblingen, hat gemeinsam mit den Mitarbeitern die Unternehmenskultur modernisiert. – © Annette Cardinale

Den Betrieb zukunftsfähig aufzustellen – dieses Ziel hat sich Marc Müller mit der Betriebsübernahme von seinem Vater Anfang 2020 fest vorgenommen. Dass er dies aus eigener Kraft vermutlich nicht schaffen würde, war dem Geschäftsführer der Willi Müller GmbH, Komplettanbieter für Sanierung und Modernisierung von Bestandsbauten aus Waiblingen-Bittenfeld, jedoch schon aufgrund seiner bisherigen Tätigkeit im Betrieb klar: „Wir haben zwar jedes Mal beim Jahresauftakt viele Ziele definiert, sind dann aber daran gescheitert, das Ganze umzusetzen – was nicht so dringend ist, geht im Tagesgeschäft meist unter.“

Müller hat sich deshalb für professionelle Unterstützung entschieden: Seit 2020 durchläuft der Betrieb mit aktuell 28 Mitarbeitern den „INQA-Prozess Kulturwandel“. Das Programm der vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales unterstützten „Initiative Neue Qualität der Arbeit“ ist bereits 2012 als „Audit“ gestartet. Der Name hat sich inzwischen geändert, die Ziele bleiben gleich: Mit einem strukturierten Verfahren und der Hilfe eines akkreditierten Prozessbegleiters sollen Betriebe gemeinsam mit den Mitarbeitern eine bessere Arbeitskultur schaffen, die aktiv auf künftige Veränderungen reagieren kann. Wer den Prozess erfolgreich durchläuft, erhält ein Prädikat, mit dem sich zwei Jahre lang als „Zukunftsfähiger Arbeitgeber“ werben lässt. Grundlage des Programms ist Hilfe zur Selbsthilfe. „Es geht nicht darum, fertige Lösungen vorzusetzen, sondern die Entwicklung zu unterstützen“, erklärt Malte Borges, Projektverantwortlicher der INQA bei der Demografieagentur für die Wirtschaft in Hannover. „Der Prozess gibt die Struktur vor, den Rest schaffen die Unternehmen allein.“

Erster Schritt: Die Abläufe effizienter planen

Wo im Betrieb von Marc Müller die wichtigsten Zukunftsbaustellen liegen, hat sich schon in der Anfangsphase deutlich gezeigt. „Die Abläufe auf der Baustelle und im Vorfeld die Zusammenarbeit effi­zient auszurichten, da war klar, dass wir hier als Erstes ranmüssen“, sagt Müller. Grundlage dieser Erkenntnis war ein Fragebogen, den jeder Mitarbeiter, einschließlich des Chefs, ausfüllen musste – mit Fragen zu verschiedenen Handlungsfeldern, wie Führung, Kommunikation, Arbeitsorganisation, Digitalisierung, betrieblichem Gesundheitsmanagement oder Chancengleichheit. „Das war auch für mich spannend: Wo stimmt meine Einschätzung mit den Mitarbeitern überein und wo gibt es Unterschiede?“, sagt Müller. „Vieles hat sich gedeckt, anderes hatte ich gar nicht so auf dem Schirm.“

Nach dieser Bestandsaufnahme bildete sich eine Projektgruppe, mit Mitarbeitern aller im Betrieb vertretenen Gewerke. Auch Azubis saßen mit am Tisch. Die Gruppe definierte in den Handlungsfeldern insgesamt 14 Maßnahmen. Dazu gehörten etwa das Finden und Binden qualifizierter Mitarbeiter, eine transparente Informations- und Kommunikationskultur, die Reorganisation des Projektmanagements, die Digitalisierung von Zeit- und Materialerfassung, ein Bonussystem zur Mitarbeitermotivation, die Förderung der Gesundheit, Stressreduktion durch bessere Abläufe im Büro, der Aufbau einer Online-Präsenz in Social Media oder die Förderung von Kompetenzen und Weiterbildung. Jedes Thema bekam eine Priorität – was „am meisten wehtut“ wurde zuerst in Angriff genommen: durch die Projektgruppe, die Ideen sammelt und die konkrete Umsetzung plant. Die INQA-Projektleiterin, eine Mitarbeiterin aus dem Büro, achtet auf die Einhaltung der jeweils vereinbarten Deadlines, dokumentiert bei jeder Sitzung die Zwischenergebnisse und erfasst diese in der INQA-Datenbank.

Zweiter Schritt: Als Team Lösungen finden

Unterstützung, Inspiration und den oft nötigen Schubser fürs Dranbleiben erhält der Betrieb von Prozessbegleiterin Silke Huber , Personalberaterin und Coach aus Reutlingen. „Das Wichtigste ist, an einem Strang zu ziehen“, sagt Huber. Ob Fachkräftesicherung, Digitalisierung, Klimawandel oder neue Technologien: „Die Themen heute sind so komplex, dass Chefs sie nicht mehr alleine stemmen können. Sie sind auf ihre Mitarbeiter angewiesen, um den Betrieb in die Zukunft zu führen.“ Diese Offenheit und Transparenz schaffe eine neues Verantwortungsgefühl bei den Mitarbeitern. „Wer gemeinsam Lösungen erarbeitet und merkt, dass der Chef Unangenehmes nicht unter den Tisch kehrt, identifiziert sich besser mit dem Betrieb und will Teil des Erfolgs sein.“

Diesen neuen Teamgeist hat auch Marc Müller bemerkt. Weil auf den Baustellen zum Teil nicht nach einheitlichen Standards gearbeitet wurde, gab es in der Vergangenheit oft Frust. Eines der ersten umgesetzten Projekte des INQA-Prozesses waren deshalb die „Müller-Team-Qualitätsregeln“. In jedem Fahrzeug liegt heute ein Schnellhefter, in dem Regeln für die Baustelleneinrichtung (etwa alles beim Kunden sauber abdecken) oder auch für den Umgang mit Kunden (sich mit Namen vorstellen) festgehalten sind. „Das Gute ist, dass die Mitarbeiter diese Regeln selbst erarbeitet haben“, sagt Müller. „Dadurch achten sie darauf, dass sich jeder dran hält – das funktioniert viel besser als Anweisungen vom Chef.“

Dritter Schritt: das papierlose Büro – endlich!

Ein weiteres wichtiges Thema ist die Digitalisierung. Durch den INQA-Prozess ist es gelungen, sich von viel Papierkram und doppelter Arbeit im Büro zu trennen: Jeder Mitarbeiter hat ein Smartphone oder Tablet, mit denen Stunden und Material digital erfasst werden. „Die Software hatten wir schon im Testlauf, haben aber nicht gewagt, uns vom Papier zu trennen“, sagt Müller. Motiviert durch den INQA-Prozess, erfolgte im März 2021 die Umstellung: „Natürlich gab es in den ersten Wochen Rückfragen und Falschbuchungen, aber inzwischen wird es gut umgesetzt – und das Übertragen der Papierdaten ins System entfällt komplett, was das Büro sehr entlastet.“

Bei den Themen, die während des INQA-Prozesses „auf den Tisch kommen“, seien Schwerpunkte erkennbar, weiß Prozessbegleiterin Silke Huber. „Steigerung der Arbeitgeberattraktivität, um Fachkräfte und Azubis zu gewinnen, Führung und Kommunikation, Gesundheit, Wissenserhalt oder flexiblere Arbeitszeiten sind große Themen.“ Gerade die Kommunikation ist laut ihrer Erfahrung oft eine Herausforderung: „Viele Chefs wollen modern führen, wissen aber nicht, wie sie aus den Mitarbeitern wirklich ein Team bilden.“

Essentiell für die Zukunftssicherung: Attraktive Jobs für Fachkräfte bieten

Für jeden Betrieb absolut notwendig ist zudem, die vorhandenen Strukturen an neue Anforderungen anzupassen. Nicht zuletzt die Coronapandemie hat sehr deutlich gezeigt, wie wichtig es etwa ist Kompetenzen nicht in den Köpfen einzelner Akteure zu parken. „Wer hier vorher schon Regelungen hatte, was im Krankheitsfall passiert, oder Homeoffice ermöglicht hat, war klar im Vorteil“, sagt Malte Borges von der Demografieagentur. Ein Problem seien auch die alternden Belegschaften. „Viele Chefs wissen, dass in zehn Jahren ein Drittel der Mitarbeiter in Rente geht. Sie müssen rechtzeitig dafür sorgen, dass Wissen, Kompetenz und Kontakte im Unternehmen bleiben.“

Wohin die Reise in der nächsten Zeit im Betrieb von Marc Müller gehen soll, steht schon fest: Mehr Social-Media-Aktivitäten, um junge Fachkräfte für den Betrieb zu begeistern, ein Jobrad-Angebot als zusätzlichen Anreiz sowie individuelle Sport- oder Entspannungsangebote für alle Mitarbeiter. „Durch den INQA-Prozess hat der Betrieb endlich den nötigen Elan entwickelt, unsere Ziele auch umzusetzen“, sagt Müller. Man müsse allerdings bereit sein zu investieren, „sowohl finanziell als auch zeitmässig“.

Um etwa die Amtssprache der Prozessvorlagen lesbarer zu machen, wurde der Punkt Gesundheitsvorsorge einfach schwäbisch-prägnant „Rundum gsond“ genannt. So könne sich „jeder was drunter vorstellen“. Die Erfolge können sich sehen lassen: „Weil die Mitarbeiter in den Prozess eingebunden sind, identifizieren sie sich viel mehr mit den erarbeiteten Maßnahmen“, sagt der Unternehmer. „Sie sehen: Bei der Firma Müller können wir mitgestalten.“