Betriebsübergabe Nachfolge in der Familie: Warum die Kinder nicht mehr übernehmen wollen

Zugehörige Themenseiten:
Nachfolge

Die Übergabe des Betriebs an Sohn oder Tochter ist laut KfW-Research inzwischen ein Auslaufmodell. Die Gründe sind nach Ansicht der Experten vielschichtig, aber eines zeigt sich im Handwerk eindeutig: Wer den Spaß am Unternehmertum aktiv vorlebt, kann seine Kinder eher zum Einstieg bewegen.

Von Kerstin Meier

Bis vor drei Jahren sah es so aus, als würde die HB Brett Holzbau in Kehl das Schicksal vieler Familienbetriebe ereilen: Sohn Joshua studierte Maschinenbau, seine Schwester Jil arbeitete im Marketing einer Stuttgarter Firma und Bruder Yves hatte zwar seinen Zimmerermeister gemacht, aber genauso wie seine Geschwister kein Interesse daran, Verantwortung im Familienbetrieb zu übernehmen. „Mein Mann war depressiv und es war sehr schwer, mit ihm zu arbeiten, deshalb wollten die Kinder nicht mit in den Betrieb“, erklärt Jacqueline Brett die besondere Situation des 1928 in Colmar gegründeten Zimmereibetriebs.

Als Heiner Brett sich 2017 das Leben nahm, schien dies das Ende der langjährigen Familientradition zu sein. Jacqueline Brett hatte zwar für ihren Mann die Bücher geführt, aber als gelernte Goldschmiedin „viel zu wenig Ahnung“, um Aufträge zu kalkulieren und den Betrieb zu leiten. Da es – wie in den meisten Betrieben – für solche Notfälle auch keine Regelung gab, setzte sich die Familie zusammen, um zu beraten, wie es weitergehen soll: „Die treibende Kraft in den Gesprächen war Joshua, er hat die anderen mitgerissen und überzeugt, dass die Zukunft im Modulbau liegt.“

Neustart mit Modulbau-Konzept

Die Idee zu dem neuen Geschäftsfeld hatte das Ehepaar Brett bei einem Urlaub in den Niederlanden, wo ihnen die oft für Flüchtlinge vorgesehenen kleinen Microhomes aus Plastik auffielen. „Die sahen eher hässlich aus, wir wollten das schöner in Holz gestalten“, erzählt Jacqueline Brett. Die Entwicklung steckte noch in den Kinderschuhen, als ihr Mann starb, doch die Idee begeisterte alle Familienmitglieder. Sie beschlossen, die Zimmerei gemeinsam zu führen und sich fortan auf die Microhomes zu konzentrieren.

Ein mutiger Schritt, der jedem einiges abverlangte: Mutter Jacqueline bildete sich in Sachen Betriebsführung weiter, Tochter Jil und ihr heutiger Mann Simon, ebenfalls Zimmerermeister, kündigten ihre Jobs in Stuttgart und Joshua änderte sein Studium von Maschinenbau auf Bauingenieur. Mit viel Herzblut entwickelte das Familienteam das Modulkonzept bis zur Marktreife und wurde gleich zum Start mit dem Großauftrag eines Campingplatzes belohnt. Die Modulbauweise bietet jedoch auch beim klassischen Hausbau viele Vorteile, wie Jacqueline Brett betont: „Durch die Vorfertigung der Module in der Halle verkürzt sich die Bauzeit, maximal vier Wochen nach deren Fertigstellung steht das komplette Eigenheim.“ Ein Konzept, das bei den Kunden prima ankommt. Schließlich können junge Familien mit kleinem Budget so erst einmal kleiner anfangen und später ausbauen.“

Jedes Kind hält 17 Prozent

Um alle Kinder auch rechtlich mit ins Boot zu holen , hat Jacqueline Brett den Familienbetrieb in eine KG umgewandelt . Während sie 49 Prozent der Anteile besitzt, hält jedes Kind 17 Prozent. Theoretisch könnte der Nachwuchs jetzt zwar die Mutter überstimmen, doch das ist nach Aussage von Jacqueline Brett kein Thema: „Wir sind zwar auch mal unterschiedlicher Meinung, doch wir finden immer einen Weg, den alle mitgehen können.“ Dass sich die Bereitschaft zur Diskussion und zu Kompromissen auf jeden Fall lohnt, zeigt ein Blick auf die wirtschaftliche Entwicklung: Nicht einmal Corona konnte die Erfolgsgeschichte des Traditionsbetriebs stoppen, der Betrieb und seine zehn Mitarbeiter sind sogar für 2021 schon komplett ausgebucht!

Geld spielt nicht die Hauptrolle

Der Blick auf die Analyse der KfW-Mittelstandsexperten zeigt, dass solche familiären Erfolgsgeschichten seltener werden: Wurden 2017 noch 54 Prozent der Betriebe im Mittelstand an ein Familienmitglied übergeben, waren es 2019 nur noch 44 Prozent. Gleichzeitig stieg der Anteil externer Käufer von 42 auf 50 Prozent und die interne Übernahmequote durch Mitarbeiter von 25 auf 34 Prozent. „Familieninterne Nachfolgen“, so KfW-Experte Michael Schwartz, „scheinen beim Blick auf die Nachfolgeoptionen zum Auslaufmodell zu werden.“

Über die Gründe der vergleichsweise rasanten Entwicklung kann der Wissenschaftler mangels aussagekräftiger Studien zwar nur spekulieren, vermutet jedoch „weniger rein ökonomisch geprägte Motive“. Vielmehr seien wohl eher soziologische oder entwicklungspsychologische Gründe für die nachlassende Lust auf den Familienbetrieb verantwortlich.

Franz Falk, Berater und ehemaliger Geschäftsführer der Handwerkskammer Region Stuttgart , unterrichtet seit 30 Jahren das Fach Nachfolge an der Dualen Hochschule, Fachrichtung Handwerk, in Stuttgart. Ging es früher in erster Linie darum, die Studenten fit für die Übernahme des eigenen Betriebs zu machen, ist es heute eher das Ziel, sich für externe Jobs zu qualifizieren: „Die Bereitschaft zur Übernahme des Familienbetriebs durch die Kinder geht eindeutig zurück.“ Die Gründe dafür sind nach seiner langjährigen Erfahrung vielfältig.

Neben den klassischen Spannungen mit den Eltern, die den Nachwuchs zu anderen Arbeitgebern treiben, gibt es mit zunehmendem Alter des Inhabers in vielen Betrieben einen ansehnlichen Investitionsstau. „Viele Junge“, so der Experte, „wollen die Herkulesaufgabe, den Betrieb komplett neu aufzustellen, nicht mehr schultern.“ Denn anders als ihre Eltern möchte die Generation Y nicht nur für den Betrieb leben, sondern auch ein erfülltes Privatleben haben. Das lässt sich zwar nach Auskunft von Falk durch Delegation von Aufgaben und Verantwortung prima lösen, doch viele Senior-Unternehmer sind mit der erforderlichen Umstellung des Führungsstils überfordert.

Spass haben als Unternehmer

Wilhelm Hauser, ehemaliger Inhaber der Zimmerei Hauser GmbH & Co.KG in Hopferau, hat schon immer großen Wert auf eine ausgeglichene Work-Life-Balance gelegt: „Wir wollten unseren Kindern vorleben, wie viel Spaß und Freude der Job als Unternehmer machen kann.“ Dazu gehörten auch regelmäßige Urlaube in den Bergen zum Skifahren, Wandern oder Radfahren, an die sich sein Sohn Florian heute gerne erinnert: „Es gab nicht nur den Betrieb, Urlaub und Spaß waren auch wichtig.“ Eine Einstellung, die für den 63-jährigen Seniorchef schon bei der Betriebsgründung 1983 zu den zentralen Fragen zählte: „Jeder muss wissen, was er vom Leben will.“ Wilhelm Hauser wollte mit Leib und Seele Unternehmer sein und gerne auch mehr arbeiten als ein durchschnittlicher Angestellter, dafür – so der Plan – würde er „Richtung 60“ bereits aus dem Betrieb aussteigen.

Florian Hauser (39 Jahre), der den Betrieb seit 2018 führt, hat seine Kindheit jedenfalls in bester Erinnerung: „ Unternehmen und Privatleben waren immer eins, das war für mich und meinen Bruder völlig normal.“ Während in vielen Betrieben mit zunehmendem Alter des Nachwuchses sich Sprüche wie „Das gehört später mal alles euch“ häufen, wuchsen die Hauser-Buben mit der Gewissheit auf, jeden für sie passenden und gewünschten Berufsweg einschlagen zu können. Während sich der jüngere Bruder nach einer Schreinerlehre für die Musik entschied, beschloss Florian bereits in der sechsten Klasse, später einmal den Betrieb zu übernehmen. „Meine Eltern haben mich nie zur Übernahme gedrängt, auch die traditionell enge Verbindung von Beruf und Privatleben hatte ich auf keinen Fall in negativer Erinnerung“, begründet der 38-Jährige sein frühes „Ja“ zum Unternehmertum.

Als Florian nach Realschule, Lehre und Holzbaustudium in Rosenheim sowie der Meisterprüfung im Zimmererhandwerk 2008 in den Familienbetrieb einstieg, hatte er eine klare Perspektive: In etwa zehn Jahren würde er alleine die Verantwortung für den Betrieb und die damals zwölf Mitarbeiter tragen.

Ab 2008 agierten Florian und Wilhelm Hauser als schlagkräftige Doppelspitze, die sich fachlich prima ergänzte. „Der Vater mit seiner Erfahrung hat mir und meinen neuen Ideen viel Vertrauen entgegengebracht“, erinnert sich der damalige Juniorchef. Wo es nötig war, bremste der Senior den Jungunternehmer auch mal, doch gestritten wurde nie, wie Vater Hauser betont: „Wir haben uns zusammengesetzt und immer eine für den Betrieb vorteilhafte Lösung gefunden.“

Eine der wichtigsten Entscheidungen war für beide, mit dem Beitritt zum Einer.Alles.Sauber.-Netzwerk ganz auf Privatkunden zu setzen, um dem ständig gegenwärtigen Preiskampf und der Abhängigkeit von Ausschreibungen endlich zu entkommen. „Der direkte Kontakt mit unseren Bauherren machte uns einfach schon immer mehr Spaß“, so Florian Hauser. Vater und Sohn waren sich einig diesen Schritt zu gehen – und haben damit Florians Zukunft auf noch sicherere Beine stellen können. Denn schon ein knappes Jahr nach dem Beitritt war der Betrieb unabhängig vom Preiskampf im Ausschreibungsgeschäft .

Kompetenzen klar aufteilen

Zum Einstieg übernahm der frischgebackene Zimmerermeister und Ingenieur 40 Prozent der Anteile, die Kompetenzbereiche zwischen Senior und Junior waren klar aufgeteilt : Während sich Florian um größere Projekte sowie IT und Technik kümmerte, lag das Hauptaugenmerk von Wilhelm Hauser auf der Kundenakquise und Betreuung. Für die Existenz des Betriebs wichtige Entscheidungen wurden von beiden getroffen. Die Arbeitsteilung klappte gut, sodass Vater und Sohn bald als gleichberechtigte Geschäftsführer die Zimmerei Hauser führten.

Dem Junior nicht hineinreden

Für den nächsten Schritt, die komplette Übergabe an Florian , brauchten die Hausers weitere fünf Jahre, wobei Florian in der Zeit das Unternehmen bereits selbstständig führte: „Diese Phase war sehr wichtig für mich, denn es dauert ein paar Jahre, bis man die Praxis als Chef wirklich draufhat.“ Hineingeredet hat ihm sein Vater bewusst nicht, wie Wilhelm Hauser betont: „Ich kann nicht von einem jungen Menschen verlangen, dass er die Geschäfte führt, wenn ich immer noch ständig dazwischenfunke.“

Seit 1. Januar 2018 ist Florian Hauser nun auch offiziell alleiniger Chef von mittlerweile 29 Mitarbeitern. Wilhelm Hauser genießt inzwischen mit seiner Frau vor allem die ausgiebigen Reisen mit dem eigenen Wohnmobil. Waren beide nach Florians Einstieg in den Betrieb sowieso schon immer zweimal für vier Wochen pro Jahr unterwegs, darf es jetzt gerne auch einmal etwas häufiger und länger sein. Probleme mit dem Loslassen , die viele Unternehmer in dieser Lebensphase umtreiben, kennt Wilhelm Hauser nicht. „Ich hatte neben dem Betrieb schon immer viele Interessen, denen kann ich mich nun verstärkt widmen.“

Mit Leidenschaft führen

Das Beispiel der Familie Hauser zeigt: Mit der richtigen Einstellung und Strategie scheint es also durchaus möglich zu sein, den Nachwuchs für das Unternehmer­leben im Handwerk zu begeistern . Ist das nur ein glücklicher Einzelfall oder können Firmenchefs generell mit ihrem eigenen Verhalten die Entscheidung ihrer Kinder nachhaltig beeinflussen? Experte Franz Falk hat darauf eine einfach klingende Empfehlung: „Den Betrieb überzeugt und mit Leidenschaft für das Unternehmertum führen und dem Nachwuchs eine attraktive Perspektive aufzeigen.“ Der emotionale Aspekt komme im Handwerk leider oft zu kurz. Natürlich sei es eine Herausforderung, keinen Druck aufzubauen, den Nachwuchs aber auch „mitmischen“ zu lassen.

Veränderungen zulassen

Laut Studie der Unternehmensberater von Price Waterhouse Coopers (pwc) könnte die mangelnde Bereitschaft zur Umsetzung neuer Ideen durchaus zum größten Flaschenhals bei der Nachfolge im Familienbetrieb werden. 89 Prozent der Nachfolger in Deutschland wollen dringend eine Digitalstrategie für ihren Familienbetrieb entwickeln, jeder vierte wird dabei aktuell jedoch noch von der Elterngeneration ausgebremst.

Joshua Brett, der seine Familie mit großer Leidenschaft dafür gewinnen konnte, den Betrieb mit einem zukunftsfähigen Geschäftsmodell weiterzuführen, ist inzwischen mit einem eigenen Start-up erfolgreich. Dennoch, so Jacqueline Brett, hilft er nach wie vor gerne im Familienbetrieb mit und entwickelt neue Ideen. Auch wenn es lange Zeit bei den Bretts wirklich nicht so aussah: Blut scheint dann eben doch dicker als Wasser zu sein.

Checkliste: Die Nachfolge sicher planen

Je früher Sie sich mit dem für viele Unternehmer unbeliebten Thema beschäftigen, desto größer ist Ihr Handlungs- und Entscheidungsspielraum. Übergaben „auf den letzten Drücker“ verursachen unnötigen Stress und gefährden gerade bei den emotional sehr anspruchsvollen Übergaben in der Familie den Erfolg.

vor der Übergabe

• Vermitteln Sie Ihren Kindern von klein auf vor allem auch den Spaß am Unternehmerleben und nehmen Sie sich Zeit für gemeinsame Aktivitäten außerhalb des betrieblichen Umfelds.
• Geben Sie Ihrem Nachwuchs die Chance, die jeweiligen Interessen frei zu entwickeln, und üben Sie niemals Druck aus, in den Betrieb einsteigen zu müssen.
• Spätestens ab 55 Jahren sollten Sie festlegen, in welchem Zeitraum Sie aus dem Betrieb aussteigen wollen. Sobald ein Datum im Raum steht, reden Sie offen in der Familie darüber.
• Klären Sie in Ruhe, ob die Tochter oder der Sohn (oder beide) wirklich in den Betrieb einsteigen wollen. Wenn ja, erarbeiten Sie gemeinsam einen Übergabeplan.
• Legen Sie darin so konkret wie möglich fest, wer für welche Aufgaben verantwortlich ist, welche Entscheidungen gemeinsam getroffen werden sollen und wie die finanzielle Übergaberegelung aussieht.

während der Übergabe

• Starten Sie mit der Einleitung der Übergabe unbedingt zum gemeinsam festgelegten Datum, ein ständiges Verschieben belastet unnötigerweise das Vertrauensverhältnis von Übergeber und Nachfolger.
• Auch wenn es schwerfällt: Halten Sie sich gerade zu Beginn penibel an die gemeinsam vereinbarten Spielregeln und die beschlossene Aufgabenverteilung. Binden Sie den Nachfolger in alle wichtigen Vorgänge mit ein.
• Läuft etwas in der Praxis nicht so wie gewünscht, setzen Sie sich zusammen und beschließen gemeinsam, was geändert werden muss.
• So schwer es nach vielen Jahren in der Verantwortung auch fällt: Reden Sie dem designierten Nachfolger nicht ständig bei seinen Entscheidungen hinein, sondern lassen Sie ihn (oder sie) eigene Erfahrungen machen.
• Je offener beide Seiten für die Meinung des jeweils anderen sind, desto besser kann es gelingen, Erfahrung und innovative Ideen gewinnbringend für den Betrieb zu kombinieren.

Problemfelder: Die fünf größten Hürden bei der Übergabe

Was bringt viele Unternehmer heute immer noch dazu, bis weit über das eigentliche Rentenalter hinaus ihren Betrieb zu führen? Die Experten vom Institut für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn haben die folgenden Hindernisse als typische Problemfelder bei der Übergabe an einen Nachfolger identifiziert.

1. Verdrängung
   Jeder fünfte Unternehmer blendet das Thema Nachfolge einfach für sich aus, weil schon allein die Beschäftigung mit der ungeliebten Materie Zukunftsängste aufkommen lässt. Das ist zwar menschlich und insofern absolut nachvollziehbar, lässt aber wertvolle Zeit für einen systematischen Übergabeprozess ungenutzt verstreichen.
2. Unrealistische Zeitplanung
   Die häufige Angst „vor dem Loslassen“ führt oft ­dazu, dass die Unternehmer den Übergabeprozess viel zu spät einleiten. Zwar ist der Zeitbedarf für Nachfolgeplanung und -abwicklung individuell sehr verschieden, laut Statistik des Bonner IfM wird fast jede zweite Übergabe innerhalb von zwei Jahren abgewickelt, in 13 Prozent der Fälle dauert es jedoch drei Jahre und länger.
3. Falscher Nachfolger
   Nicht jedes Kind eines Unternehmers ist automatisch für den Chefsessel geboren. Diese Erkenntnis ist zwar keineswegs neu, wird aber gerade von besonders engagierten „Vollblutunternehmern“ gerne ignoriert. In dem Bemühen, für den Nachwuchs ein passendes Betätigungsfeld zu finden, wird die künftige Unternehmensstrategie nicht an den Markterfordernissen, sondern vor allem an den individuellen Präferenzen des potenziellen Nachfolgers ausgerichtet. Je größer die Differenz zwischen beiden Strategien ist, desto schwerer wird es jedoch, das Unternehmen in der Erfolgsspur zu halten.
4. Mangelnde Kommunikation
   Leistungsfähige und engagierte Mitarbeiter sind für jeden Betrieb ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Wird die Nachfolgeregelung nicht rechtzeitig und ausführlich kommuniziert, entstehen Zukunftsängste und Reibungsverluste. Laut IfM-Analyse verlassen langjährige Leistungsträger nach jeder fünften erfolgten Übergabe den Betrieb, bei nahezu jedem zweiten Unternehmen gestaltet sich der Aufbau ­eines Vertrauensverhältnisses zu den bisherigen Führungskräften für den Nachfolger schwieriger als erwartet.
5. Zu wenig Innovation
   Wer über viele Jahre hinweg ständig „das Ohr am Markt“ hatte, um den Kunden die gewünschten ­Verbesserungen und Innovationen zu bieten, hat oft nicht mehr die Kraft und Energie für notwendige Veränderungen. Je nachdem, wann die unternehmerische Dynamik nachlässt, können so auch bestens eingeführte Unternehmen ihre vormals exzellente Marktposition verlieren. Mit der Folge, dass die Attraktivität und damit auch der Unternehmenswert deutlich fallen und sich das Unternehmen am Markt nur noch schlecht verkaufen lässt.