Firma ohne Chef Betriebsübergabe: Wie finden Kollektive geeignete Nachfolger?

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Fachkräftemangel, Mitarbeitermotivation und Nachfolge

Gemeinschaft macht stark – das dachten sich vor fast 40 Jahren junge Zimmerer aus dem Rheinland und gründeten einen Betrieb als Kollektiv. Nach ersten Anfangsschwierigkeiten läuft „Treibholz“ inzwischen längst erfolgreich. Aber nun stellt sich die Frage, wer das Unternehmen fortführt.

Jürgen Ackermann, Jan Uppena, Tim Carloff
Jürgen Ackermann (rechts), einer der Kollektiv-Gründer mit Jan Uppena (links) und Tim Carloff (Mitte). – © Rudolf Wichert

Wir schreiben das Jahr 1983. Helmut Kohl ist seit einigen Monaten Bundeskanzler und proklamiert die „geistig-moralische Wende“. Im Land indes gärt es, wegen illegaler Partei­spenden („Flick-Affäre“) und weil vor allem junge Bürger vehement mehr Umweltschutz und einen Verzicht auf die atomare Aufrüstung durch Mittelstreckenraketen fordern. „Heißer Herbst“ ist das Wort des Jahres, die Grünen ziehen erstmals in den Bundestag ein.

Überzeugen die Werte?

Vor diesem Hintergrund beraten in einer ländlich-sittlichen Gegend zwischen Köln und Siegen drei Zimmererlehrlinge, dass sie auf ihre traditionell geführten Lehrbetriebe „keinen Bock“ haben. Stattdessen wollen sie die Arbeit und auch ihr Zusammenleben anders gestalten. Mit einem ­befreundeten jungen Ingenieur, der nach einigem Hin und Her von der Handwerkskammer eine Ausnahmegenehmigung zur Führung eines Betriebes und zur Ausbildung bekommt, gründen sie eine Firma.

Keine Hierarchien, die Suche nach ganzheitlichen ­Arbeitsbereichen und der Verzicht auf ­gesundheits- und umweltschäd­liche Hilfsmittel und Produkte – so lauten die wichtigsten Werte der „Treibholz“-­Pio­niere. Gerade wegen dieser Werte und „unserer sehr bescheidenen Mittel wurden wir anfangs erheblich belächelt“, erinnert sich Jürgen Ackermann.

In einem Sägewerk im Windecker Ortsteil Leuscheid finden er und seine Mitstreiter Platz für ihre Geräte und Materialien. Aus diesen Tagen stammt ein vielsagendes Foto: Drei VW Bullis transportieren auf etwas wackeligen Dachgepäckträgern einen der ersten „Treibholz“-Dachstühle zur Baustelle. Für Stirnrunzeln bei etablierten Zimmerern sorgen auch die Holzbehandlung ohne Chemie, die Dämmung mit Naturstoffen oder die Verwendung von Strohlehm .

Zu viele Gesellschafter?

Aus den anfangs vier gleichberechtigten Gesellschaftern in der GmbH werden bis Mitte der 1990er-Jahre zehn. Das erweist sich als deutlich zu viel, denn es sei zu Diskussionen häufig bis nach Mitternacht und zu „Grüppchenbildungen“ gekommen. Mehrere Partner verlassen daher die „Kooperative für ökologischen Holzbau“. Heute gibt es fünf Gesellschafter, vier Zimmerermeister und einen Gesellen. Sie werden von sechs Mitarbeitern und drei Azubis unterstützt. Man bildet Teams, die etwa auf die Angebotsbearbeitung, die Projektplanung, die Logistik oder den Abbund spezialisiert sind. Der Schwerpunkt bei „Treibholz“: der Holzhausbau. Gedämmt werden die Gebäude mit Stroh oder Zellulose. Zusätzlich führt der Betrieb Dach- und Fassadenarbeiten aus. Lehrlinge gehören stets zur Mannschaft und landen bei ihren Gesellenprüfungen auch häufig unter den Besten.

Gelingt der Übergang?

Jetzt, wo der 40. Geburtstag des Kollektivs in Sicht kommt, stellt sich die Frage, ob ein klarer Cut oder ein gleitender Übergang in der Leitung besser wäre. Der Vorletzte aus der Gründergeneration, Rainer Barz, will Ende dieses Jahres in Rente oder in Teilzeit wechseln, Jürgen Ackermann in zwei oder drei Jahren ausscheiden. „Das bedeutet natürlich einen tiefen Einschnitt für uns“, meint Tim Carloff, der seit 1992 dazugehört, erst als Azubi, seit 2003 als Gesellschafter. „Wir müssen das Thema deutlich ernsthafter angehen und dürfen nichts mehr dem Zufall überlassen.“ Erste Ansätze für eine zielgerichtetere Suche sind eine Einladung zum Einstieg in die GmbH auf der Internetseite sowie Aushänge, die den Lehrlingen für die ÜBL-Werkstatt der Kreishandwerkerschaft Bonn Rhein-Sieg mitgegeben wurden. Die beiden Azubis halten ihre „Lehrherren“ im Übrigen für sehr vielversprechend. Sie seien überdurchschnittlich engagiert und könnten für eine längerfristige Zukunft bei „Treibholz“ interessiert werden.

Die Erfahrungen zeigen, dass sich die Bemühungen um neue Gesellschafter nicht einfach gestalten dürften. Carloff: „Wir haben ja ohnehin einen erheblichen Fachkräftemangel in unserer Branche.“ Wenn er mit 20- bis 40-jährigen Zimmerern und Dachdeckern spricht, werde ihm schnell klar, dass diese mit vielen anderen Themen beschäftigt sind, weniger damit, Unternehmer zu werden: „Denen geht es primär um die Familie, die Wohnung oder einen Hausbau und eine ausgeglichene Work-Life-Balance. Bei uns müssten sie aber Verantwortung für eine Firma übernehmen, in der es dann auch noch viel Arbeit und wegen ihrer Struktur viel Abstimmungsbedarf gibt.“ Hinzu kommt ein mittlerer fünfstelliger Geld­betrag für den GmbH-Einstieg. Etwas günstiger wäre es, wenn man den neuen Gesellschafter nur in der Betreiberfirma aufnimmt, nicht bei der Immobilie.

Eine weitere Herausforderung: Einige Azubis und auch junge Gesellen, die zum Probearbeiten vor Ort waren, hätten Probleme mit den flachen Hierarchien und den Freiräumen gehabt. Sie hätten es lieber, wenn der Chef sie an die Hand nimmt.

Verfangen die Vorteile?

Auf der anderen Seite hält es Jan Uppena, der mit seinem Eintritt 2016 der jüngste Gesellschafter ist, für einen großen Vorteil, dass man sich die Verantwortung und das Risiko teilt und bei Unsicherheiten immer jemanden fragen kann. Zudem finde jeder Neuzugang „einen gut funktionierenden und sehr ausgelasteten Betrieb mit einem eingespielten Netzwerk von Partnern und mit einer passenden Infrastruktur“ vor.

Wer auch immer das Ruder übernimmt – einen Wandel wird es in der Kooperative geben. Das ist allen Gesellschaftern klar. Gerade die „Altvorderen“ tun sich damit nicht immer ganz leicht. Ein Beispiel: die kürzlich nach Mehrheitsbeschluss angeschaffte Betriebsküche aus einem schwedischen Möbelhaus. „Die passt einfach nicht zu uns“, sagt Gründer Ackermann ganz offen.

Meilensteine: Die Historie des Kollektivs

Den Firmennamen „Treibholz“ wählten die Gründer, weil „ Treibholz gewisse individuelle Eigenheiten besitzt und jedes Stück ein Unikat darstellt“. Außerdem sollte ein Bezug zur Region, also zum Fluss Sieg, hergestellt werden. Zunächst war der Name „Sprengwerk“ als Verweis auf eine Zimmermannskonstruktion in der Diskussion, doch den durften die Zimmerer aus rechtlichen Gründen nicht als GmbH-Name verwenden.

  • 1983 Gründung einer GbR mit den Zimmerern Jürgen Ackermann und Rainer Barz sowie dem Architekten Mathias Bönisch. Produziert wurde in einer Scheune neben einem Hühnerstall.
  • 1984 Bau der ersten ökologischen Holzhäuser mit Dämmung aus Korkschüttung, Isofloc und Kokoswolle.
  • 1985/1987 Einstieg zweier weiterer Zimmerer.
  • 1988 Umzug in eine offene Halle nach Windeck- Leuscheid zur Untermiete in einem Sägewerk.
  • 1991 Spitzenwert: elf gleichberechtigte Gesellschafter.
  • 1994 Bau der neuen Produktionshalle mit Büroanbau in Leuscheid.
  • 2000 Gesellschafterwechsel: Drei Gesellschafter traten aus, einer trat ein.
  • Bau eines der ersten mit Strohballen gedämmten Holzhäuser Deutschlands in Windeck durch Mathias Bönisch.
  • 2016 Ausstieg von Gründungsmitglied Mathias Bönisch, Einstieg von Jungmeister Jan Uppena.
  • Aktueller Stand: fünf Gesellschafter, fünf Angestellte, drei Lehrlinge und diverse Teilzeithelfer.

Frühzeitig starten: So klappt bei Ihnen die Übergabe

Damit die Nachfolge an der Spitze des Handwerksbetriebs reibungslos gelingt, hat Dirk Hecking, Abteilungsleiter Kaufmännische Unternehmensberatung bei der Handwerkskammer zu Köln, vier nutzwertige Tipps parat.

  1. Möglichst fünf Jahre vor dem gewünschten Austrittstermin mit der Suche nach einem Übernehmer beginnen. Gesucht werden kann in der eigenen Familie, unter den Mitarbeitern oder außerhalb des Unternehmens. Dirk Hecking: „Man kann sich in der Innung umhören, im Kollegenkreis, bei der Handwerkskammer oder beim Außendienst der Zulieferer. Sehr häufig außer Acht gelassen wird leider die Möglichkeit, dass ein bestehender und damit erfahrener, etablierter und solventer Betrieb den eigenen übernimmt.“
  2. Den Übergang aktiv vorbereiten und gestalten. Damit meint Hecking ein „ganzheitliches Vorgehen in vier Bereichen, also in den kaufmännisch-unternehmerischen Fragen, im steuerlichen Bereich, auf der juristischen und vertraglichen Ebene und bei den finanziellen Vorstellungen und Regelungen“. Relevante Punkte: Ist der Betrieb (noch) übergabefähig? Ist man als Chef/Chefin tatsächlich zum Rückzug bereit? Will man verkaufen oder zum Beispiel verpachten? Welche Rolle spielt die Rechtsform für die Übergabe? Welche steuerlichen Auswirkungen sind zu beachten? Wie ist die wirtschaftliche Situation des Betriebes? Wie hoch ist der Wert? Will man den Kaufpreis „auf einen Schlag“, auf Raten oder in Form einer Rente? Was geschieht mit vorhandenen Immobilien? Sind alle Beteiligten zu sachlichen Gesprächen über alle relevanten Themen bereit und fähig? Gibt es ein professionelles Verkaufsexposé mit allen wichtigen Daten?
  3. Einen Übergabe-Fahrplan mit Meilensteinen festlegen. Dazu gehören die schrittweise Einbindung und Einarbeitung des Nachfolgers, damit er in die Aufgaben als Chef hineinwächst. „Auch in dieser Phase sollte allerdings nüchtern und sachlich beobachtet werden, ob Betrieb und neuer Inhaber zueinander passen und ob die jeweiligen Erwartungen an die Übergabe/die Übernahme sich realisieren lassen“, rät Hecking. Wenn diese und andere Fragen mit Ja beantwortet werden können, kann man die Tatsache des Wechsels in der Chefetage nach innen und außen (an die wichtigsten Kunden und Lieferanten) kommunizieren. „So sorgt man für Ruhe an allen Fronten.“
  4. Die Übergabe durchführen. Das gilt für die juristische und steuerliche Abwicklung, aber ebenso für die emotionale: Sofern dies vereinbart wurde, kann der Alt-Inhaber noch in zweiter Reihe aktiv bleiben, etwa als Berater. Auf jeden Fall muss er bis zu diesem Zeitpunkt aber einen Plan haben, was er in seinem neuen Lebensabschnitt tun will, um ihn mit Sinn und Spaß zu füllen.