Betriebsübergabe: Wenn der Sohn anders führen will als der Vater

Fachliche Exzellenz versus Strategie? Unterschiedliche Auffassungen können Familienunternehmen ganz schön fordern. Gerade, wenn die Betriebsübergabe vom Vater zum Sohn ansteht. Eine Münchener Dachdeckerei verrät, warum ein Kulturwandel nötig war und wie leicht die einzelnen Schritte fielen. Kurz vor der Betriebsübergabe: Reinhard Clauss (re.), Handwerksunternehmer aus München, mit Sohn Jonas und dessen Mutter Heike. Reinhard Clauss kann jeden Tag auf seinem Smartphone nachschauen, wie der Countdown runterläuft. Nur noch wenige Wochen, dann führen sein Sohn Jonas und dessen Mutter Heike den Münchener Meisterbetrieb, der seit 1880 existiert und heute 40 Mitarbeitende beschäftigt, allein. Doch mit dem Wechsel an der Firmenspitze ändert sich auch, wie die Dachdeckerei wirtschaftlich geführt wird. Das war schon 1994 so, als Reinhard Clauss von seinem Vater die Verantwortung übernahm. Doch welche Schritte sind heutzutage nötig? Was macht das mit der Betriebskultur? Und was passiert, wenn Bauchgefühl auf Strategie trifft? Darüber wollen die drei jetzt offen sprechen. handwerk magazin: Herr Clauss, springen wir ins Jahr 1994, Sie haben gerade den Familienbetrieb übernommen. Gab es den Moment bei der Betriebsübergabe, als Sie dachten: Ich ticke ja völlig anders als die Generation davor? Reinhard Clauss: Ja, vor der Betriebsübergabe 1994 habe ich schon zwei, drei Jahre im Büro gearbeitet. Damals wurde der erste PC gekauft, davor war alles noch analog. Meine Mutter hatte auf der Schreibmaschine die Angebote getippt, es gab noch die klassische Lohntüte, das Geld wurde wöchentlich ausgezahlt. Heike Clauss: Mit meinem Einstand in der Firma habe ich angefangen, das digitale Zeitalter zu betreten. Von meiner Schwiegermutter habe ich dann die Personalabrechnung und Buchführung übernommen. Der Beginn des PC-Zeitalters war für uns eine der gravierendsten Änderungen, an die ich mich erinnern kann. Reinhard Clauss: Am Anfang mussten wir meinen Vater schon überzeugen, mehr betriebswirtschaftliche Abläufe reinzubringen. Die letzten zwei Jahre vor der Übernahme waren dann schon häufig von härteren Diskussionen begleitet. Hintergrund: J. Clauss GmbH Am 1. Januar 2027 startet in einer der ältesten Dachdeckereien Münchens die fünfte Generation durch: Jonas Clauss, der heute schon als Geschäftsführer und Bauleiter verantwortlich zeichnet, vollzieht zum Jahresbeginn die Betriebsübergabe des Familienbetriebs von seinem Vater Reinhard Clauss. Der Spengler, Dachdeckermeister und Betriebswirt des Handwerks hat dann mehr als 30 Jahre mit der Mutter von Jonas, Heike Clauss, die Geschicke des gleichnamigen Unternehmens gelenkt. Mit viel fachlicher Expertise und Empathie. Bei dem 40 Mitarbeiter großen Familienbetrieb stehe sowohl der Kunde als auch der Mitarbeiter als Mensch im Mittelpunkt, betont die Prokuristin – auch in Zukunft. handwerk magazin: Jetzt haben Sie gerade gesagt, dass es härtere Diskussionen gab. Wie hat sich das für Sie angefühlt und hat Sie das beunruhigt? Reinhard Clauss: Mich hat es deswegen nicht so arg beunruhigt, weil ich eigentlich schon gewusst habe, dass das der einzige und richtige Weg ist. Mein Vater hat da schon ein gewisses Vertrauen gehabt, aber wir mussten uns dann erst mal beweisen. Wir haben gerade in den ersten Jahren auch viel Lehrgeld bezahlt. Heike Clauss: Die Firma war nicht wirklich erfolgreich, als wir sie übernommen haben. Das ist jetzt bei der Betriebsübergabe zu unserem Sohn etwas anderes, weil die Fußstapfen heute etwas größer sind. handwerk magazin: Sie haben sich damals für eine klare Rollenaufteilung entschieden. Reinhard Clauss: Ich wusste natürlich, dass ich mich auf meine Frau im Büro hundertprozentig verlassen kann, wenn ich auf der Baustelle bin. Als Quereinsteigerin aus einer Rechtsanwaltskanzlei hat sie sich alles selbst erarbeitet, ist heute erfolgreiche Prokuristin. Heike Clauss: Wir sollten noch ansprechen, dass wir uns später als Ehepaar getrennt haben. Ich finde, es ist ein spannendes Thema, dass man auch nach einer Trennung zu zweit eine Firma so erfolgreich weiterführen kann. Ich glaube sogar, dass das unsere Firma weitergebracht hat, weil wir dann einfach nur noch ein gemeinsames Ziel hatten. Wir wollten die Firma voranbringen. Ich finde super, dass wir das gemeinsam so hinbekommen haben. Und dann haben wir richtig Gas gegeben – aus dem Zweier-Team ist mit unserem Sohn Jonas ein Dreier-Team geworden. Beim Work and Travel in Australien sagte Jonas Clauss "ja" zur Betriebsübergabe Die Entscheidung für die Betriebsübergabe war lange offen und fiel erst während eines längeren Aufenthalts in Australien. Ursprünglich hatte der künftige Chef Lehramt studiert. Doch nach seiner Spengler-Ausbildung arbeitete er in Down Under neun Monate auf dem Dach. Erst klassisches „Work and Travel“, dann der entscheidende Skype-Call: „Ich mache das!“ handwerk magazin: Wir wollen heute über unterschiedliche Wertesysteme sprechen. Wann haben Sie gemerkt, dass Sie eine andere Einstellung in puncto Betriebsführung haben als Ihr Vater? Jonas Clauss: Bei der Verteilung von Verantwortung und der Strukturierung der Abläufe. Wenn früher kleine Handwerksbetriebe von einem Kopf aus gesteuert wurden, müssen bei unserer Betriebsgröße und unserer komplexen wie modernen Organisationsstruktur Aufgaben verteilt und Prozesse definiert werden. Wir haben ein sehr breites Portfolio, verschiedene Geschäftsfelder und Experten in diesen Geschäftsfeldern. Es ist einfach nicht mehr vorstellbar, dass eine Person das alles überblickt und steuert. Reinhard Clauss: Auch die Kundschaft hat sich verändert, ist heute viel besser informiert. Die Kunden holen sich die Infos aus dem Internet oder von der KI – da muss man absoluter Experte sein, um einen Beratungstermin richtig durchführen zu können. Entscheidend für den Kulturwandel ist das Zusammenspiel Was im Gespräch auffällt: Das Unternehmer-Trio hat teilweise unterschiedliche Vorstellungen zu Strategie und Werten. Mal nickt der eine oder die andere – mal wird auch der Kopf geschüttelt. Doch im Gespräch kommen die Münchener schnell wieder auf einen Nenner. Damit das auch im Betrieb funktioniert, haben sie Uwe Engelhardt von der ErfolgsMeisterei aus Tutzing engagiert. Gemeinsam hat der erfahrene Berater und Experte mit ihnen eine Orientierung über Planung, Strukturen und Leitbild erarbeitet – und sie so eng begleitet. „Kulturwandel heißt nicht, Menschen zu verändern, sondern die Bedingungen, unter denen sie miteinander arbeiten“, sagt Engelhardt. „Nicht eine einzelne Maßnahme modifiziert die Kultur. Entscheidend ist das Zusammenspiel. So verändert sich Schritt für Schritt, wie bei Clauss gearbeitet und zusammengearbeitet wird.“ Und er gibt noch einen weiteren Impuls: „Ohne Kommunikation keine gemeinsame Orientierung.“ (siehe nachfolgender Infokasten) Kulturwandel im Betriebsalltag – 5 Tipps Der Handwerksbetrieb soll führbar bleiben und weniger von Einzelnen abhängen? Wer diese Veränderung anstrebt, sollte laut Business-Experte Uwe Engelhardt von der ErfolgsMeisterei aus Tutzing an fünf Stellschrauben drehen. Von Personenabhängigkeit zur Organisation: Nicht einzelne Personen sollen den Betrieb zusammenhalten. Klare Rollen, Strukturen und Verantwortlichkeiten schaffen ein System, in dem Menschen verlässlich zusammenarbeiten können. Vom Zuruf zur geregelten Kommunikation: Information und Abstimmung bekommen feste Orte. Mitarbeiter erhalten mehr Klarheit darüber, was wichtig ist, was entschieden wurde und wohin sich das Unternehmen entwickelt. Von Aufgaben zu Verantwortung: Es wird nicht nur geklärt, wer etwas macht, sondern auch, wer wofür Verantwortung trägt und entscheiden kann. Von Gewohnheiten zu bewusster Zusammenarbeit: Eingespielte Muster werden sichtbar und können hinterfragt werden. Spielregeln und gemeinsame Orientierung schaffen einen verlässlichen Rahmen. Vom personenabhängigen zum führbaren Unternehmen: Nicht jede Frage muss über die Unternehmensleitung laufen. Das entlastet und schafft Freiraum, am Unternehmen statt ständig nur im Unternehmen zu arbeiten. Jonas Clauss: Die Beratung hat mir sehr geholfen, immer sicherer zu werden. Und ich habe gelernt, dass es eine Möglichkeit für mich ist, unsere Firma weiterzuführen – aber unter meinen Bedingungen. Ich habe ja das Stresslevel, das Arbeitspensum meines Vaters gemerkt, ich habe mir immer gedacht, das will ich nicht. Strukturierter, besser verteilt und klarer – das wollte ich. Erst durch die gemeinsamen Gespräche bei der ErfolgsMeisterei habe ich festgestellt, dass man auch anders wirtschaftlich führen kann. Und das hat mich dann völlig von der Betriebsübergabe bzw. der Übernahme überzeugt. Heike Clauss: Ohne die Beratung wäre es nicht so gut gelaufen. Herr Engelhardt war bei uns oft als Mediator unterwegs. Jonas Clauss: Das Gute ist, dass mein Vater schon immer offen für Veränderungen war. Die Diskussionen und den großen Stress gab es immer nur auf dem Weg dorthin (lacht). Wir sind eigentlich immer bei einem guten Ergebnis angekommen. handwerk magazin: Ich würde jetzt gerne mit Ihnen über Ihre Stärken sprechen. Jonas Clauss: Ich sage zum Spaß immer: Meine Mutter ist die Erwachsene in der Firma. Sie ist am besten darin, einen kühlen Kopf zu bewahren, und hat einen sehr guten Blick dafür, was los ist, was wichtig ist und wo gerade Handlungsbedarf besteht. Und sie hat einfach gute Ideen, auf die wir, die im Tagesgeschäft stecken, nicht immer sofort kommen. Heike Clauss: Ich kann über beide nur positiv berichten. Reinhard hat sein Leben für die Firma eingesetzt. Er hat sehr viel gearbeitet, er ist extrem erfolgreich gewesen, er hat oft die richtigen Entscheidungen getroffen. Er ist einfach ein guter Unternehmer, hat sich jetzt auch sehr entwickelt in seiner Persönlichkeit, was Networking und solche Dinge anbelangt, und hat das Marketing der Firma gut vorangetrieben. Zudem räumt er zum richtigen Zeitpunkt das Feld – das finde ich auch sehr wichtig, denn manche können ja nicht loslassen. Jonas ist ein komplett anderer Typ, ein sehr strukturierter Mensch, der analysiert, der auch sich selber und alle Prozesse hinterfragt. Er ist ein Denker und Lenker – ich bin hundertprozentig überzeugt, dass er die Firma nach der Betriebsübergabe gut weiterführen wird. Aber anders eben, strukturierter. Hohe soziale Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern Worauf alle drei Wert legen, ist die hohe soziale Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern, die auch von den neuen Firmenprozessen und Organisationsstrukturen profitieren sollen. Klarere Verantwortlichkeiten, feste Spielregeln, aber immer noch die Nähe zu den Teams und den Kunden. „Unsere empathische Mitarbeiterführung zeichnet unser Familienunternehmen aus“, sagt Jonas Clauss ganz selbstbewusst. Es fühle sich immer noch nach Familie an. handwerk magazin: Sie haben die neuen Rollen, die neuen Funktionen exakt definiert. Wie sorgen Sie dafür, dass das Ganze kein Papiertiger wird? Jonas Clauss: Wir haben die Top-Team-Treffen für die Strategie. Alle 14 Tage sitzen wir zu dritt zusammen und besprechen uns. Mit dem Führungstool der ErfolgsMeisterei erstellen wir entsprechende Tagesordnungspunkte für diese Treffen. Das hilft enorm, strategisch zu arbeiten und eben nicht nur das Tagesgeschäft zu besprechen. Bei diesen Treffen teilen wir uns dann auf, wer was geschäftsleitungsmäßig macht. Heike Clauss: Ich ergänze noch, dass wir vor eineinhalb oder zwei Jahren alle Aufgaben der Geschäftsleitung erfasst, pro Aufgabe eine Karte geschrieben und diese dann sortiert haben. Pro Karte ist dann immer mehr Verantwortung auf Jonas übertragen worden. handwerk magazin: Klare Rollen, klare Regeln. Was läuft denn jetzt besser als früher? Reinhard Clauss: Manches läuft besser, manches gleich. Das Entscheidende ist: Es gibt jetzt eine Vision und einen Weg, wie das Unternehmen auch ohne mich funktioniert! handwerk magazin: Last, but not least: Woran machen Sie später fest, dass Sie sich damals in Australien richtig entschieden haben? Jonas Clauss: Je länger ich meine Rolle ausfülle, je mehr ich mich damit beschäftige, desto lieber mache ich es und desto eher sehe ich die Vision, dass das etwas werden kann. Ich weiß jetzt schon, dass die Betriebsübergabe genau das Richtige ist. Also da gibt es keine einzelnen Punkte, an denen ich das festmache. Es passt einfach! Kulturelle Unterschiede zusammenbringen – 7 Impulse Zum Thema Führungsgrundsatz hat Uwe Engelhardt eine klare Haltung: „Nicht die Menschen müssen passend gemacht werden“, erklärt der Geschäftsführer der ErfolgsMeisterei aus Tutzing. Die Organisation müsse Bedingungen schaffen, unter denen unterschiedliche Menschen erfolgreich zusammenarbeiten können, so der Unternehmensberater. Seine sieben Denkanstöße. 1. Unterschiede sichtbar machen: Bewerten Sie nicht vorschnell oder ordnen Sie Menschen nicht aufgrund ihres Alters, Geschlechts, ihrer Generation oder Herkunft ein. Klären Sie: Was ist uns bei Arbeit, Führung, Zusammenarbeit und im Umgang mit Kolleginnen und Kunden wichtig? 2. Bedeutungen beschreiben: Respekt, Leistung, Verantwortung oder Fairness können unterschiedlich verstanden werden. Deshalb sollten Sie konkretisieren: Was bedeutet das bei uns, wie wird das bei uns gemacht und woran zeigt es sich im Alltag? 3. Reibung zulassen: Unterschiedliche Sichtweisen gehören zur Zusammenarbeit. Entscheidend ist, dass Sie sachlich über Unterschiede sprechen können, ohne Menschen persönlich oder kulturell abzuwerten. Führungskräfte sollten im Umgang mit Konflikten und in der Lösungsfindung geschult sein, um Spannungen früh aufzugreifen und gemeinsam mit dem Team Lösungen zu entwickeln. 4. Gemeinsame Orientierung entwickeln: Persönliche Werte dürfen unterschiedlich bleiben. Für den Betrieb braucht es entsprechend seinem Zweck eigene und Klarheit darüber, wofür das Unternehmen steht und woran sich Handeln und Entscheidungen orientieren: Welche Ziele hat der Betrieb, was sind unsere Grundwerte, was dient dem Kunden und was ist wirtschaftlich richtig? 5. Spielregeln vereinbaren: Leben Sie als Führungskraft die gemeinsame Orientierung vor und übersetzen Sie diese in konkretes Verhalten: Wie leben wir unsere Werte im Alltag? Wie und wann informieren und entscheiden wir, wie sprechen wir Probleme an und wie gehen wir mit Konflikten, Fehlern, Leistung und Verantwortung um? 6. Organisation formal definieren: Klare Rollen, Verantwortlichkeiten, Informationswege und regelmäßige Kommunikation sorgen dafür, dass gute Zusammenarbeit nicht vom Zufall oder einzelnen Personen abhängt. Damit geben Sie Mitarbeitenden Orientierung, sichern gleichbleibende Qualität und stärken die Kundenzufriedenheit. 7. Gemeinsam dranbleiben: Was funktioniert? Wo entsteht Reibung? Was müssen wir verändern? Mitarbeitende einzubeziehen und gemeinsam Lösungen weiterzuentwickeln gehört zur Führungsaufgabe. Was sich im gemeinsamen Handeln bewährt, prägt Schritt für Schritt die Unternehmenskultur.

Handwerksfamilie Clauss im Interview Betriebsübergabe: Wenn der Sohn anders führen will als der Vater

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