Andrea Eigel leitet zahlreiche Erfa-Gruppen – und ist somit ganz nah dran am Handwerk. In ihrer Kolumne beantwortet die Beraterin Fragestellungen aus der Praxis. Folge 29: Woran Sie unmotivierte Mitarbeiter frühzeitig erkennen, warum die innere Kündigung selten aus heiterem Himmel kommt – und wie Sie als Chef rechtzeitig gegensteuern.
„Wehret den Anfängen" geht jeder Handwerkerin und jedem Handwerker flüssig über die Lippen – zumindest auf Kundenbaustellen. Denn wer einen kleinen Riss ignoriert, hat irgendwann ein großes Problem. Wer einen Wasserschaden zu spät entdeckt, zahlt am Ende doppelt.
Doch „Wehret den Anfängen" ist auch im eigenen Betrieb ein guter Hallowach-Satz. Gerade wenn es um unmotivierte Mitarbeiter geht, die sich schleichend zurückziehen – ein Thema, das viele Betriebe derzeit beschäftigt. Zum einen, weil Fachkräfte knapp sind. Zum anderen, weil der Druck in vielen Unternehmen gestiegen ist. Da schmerzt jeder Mitarbeitende, der zwar noch körperlich da, innerlich aber längst auf dem Rückzug ist.
Wenn aus Frust innere Kündigung wird
Er hat nicht offiziell gekündigt. Er kommt weiterhin zur Arbeit. Aber geistig hat er sich vom Betrieb, von seiner Aufgabe oder von seiner Führungskraft entfernt. Das geschieht selten von heute auf morgen. Meist beginnt es schleichend: weniger Initiative, weniger Mitdenken, mehr Dienst nach Vorschrift, weniger Interesse am Team. Manchmal auch mehr Fehlzeiten oder eine Haltung, die irgendwo zwischen sich unsichtbar machen und „Ist mir doch egal" pendelt.
Hinter solchen Veränderungen steckt häufig eine längere Geschichte: das Gefühl, nicht gesehen zu werden. Dauerhafte Überlastung. Enttäuschungen. Empfinden von Ungerechtigkeit. Oder private Belastungen, die irgendwann auch die Arbeit überschatten. Wichtig ist dabei: Nicht jeder frustrierte Mitarbeitende hat innerlich gekündigt. Schlechte Tage gehören zum Arbeitsleben dazu. Kritisch wird es dort, wo aus Frust Resignation wird. Wenn jemand nicht mehr glaubt, dass sich überhaupt noch etwas ändern kann.
Ein Fall aus meiner Erfa-Runde: „So kenne ich den gar nicht"
Vor einiger Zeit fragte ich in einer Erfa-Runde einen Malerunternehmer, was ihn aktuell am meisten beschäftigt. Seine Antwort kam sofort: Ein Mitarbeiter bereite ihm Sorgen. Nicht wegen grober Fehler. Nicht wegen Konflikten. Sondern weil er sich verändert habe. „Früher war der immer mittendrin", erzählte er. „Heute beteiligt er sich kaum noch an Gesprächen. Irgendwie kapselt er sich immer mehr ab."
Der Unternehmer fragte sich, ob das schon eine innere Kündigung sein könnte. Genau darüber sprachen wir in der Runde. Und schnell wurde deutlich: Der wichtigste Maßstab ist nicht das Verhalten eines Mitarbeitenden an sich, sondern die Veränderung seines gewohnten Verhaltens. Denn jeder Mensch hat seine Eigenheiten. Problematisch wird es dann, wenn jemand plötzlich anders ist als früher.
Warnsignale: Woran Sie unmotivierte Mitarbeiter erkennen
Wenn aus einem engagierten Mitarbeiter ein stiller Beobachter wird, ein Teamplayer sich zurückzieht, Zusagen unverbindlicher werden, kleine Fehler zunehmen oder ein Mensch insgesamt irgendwie „abwesend" wirkt und nur noch das Nötigste macht, obwohl er früher mitgedacht hat. Und das stärkste Warnsignal überhaupt? Nicht Ärger, nicht Kritik, nicht Wut. Sondern Gleichgültigkeit.
Viele Chefs freuen sich zunächst über die vermeintliche Ruhe. Dabei kann genau diese Ruhe ein Alarmsignal sein. In der Diskussion wurde schnell klar, dass beim betroffenen Mitarbeiter vermutlich mehrere Dinge zusammenkamen: hohe Belastung im Betrieb, private Sorgen und der Eindruck, dass er schon lange nur noch funktionierte. Wie so oft war es nicht ein großes Problem, sondern viele kleine Enttäuschungen und Belastungen, die sich irgendwann aufgetürmt hatten.
Nicht diagnostizieren, sondern aufmerksam bleiben
Wie interveniert man als Unternehmerin oder Unternehmer rechtzeitig bei Mitarbeitenden, die sich schleichend zurückziehen? Die größte Gefahr besteht darin, Veränderungen zu lange als vorübergehende Phase abzutun. Deshalb:
- Auf Veränderungen achten statt auf Charaktereigenschaften: Nicht die Frage „Wie ist der Mensch?" ist entscheidend, sondern: „Wie war er früher?" Wer denkt „So kenne ich den gar nicht", sollte genauer hinschauen.
- Nicht auf den großen Knall warten: Die meisten Menschen sagen nicht von selbst, dass sie sich innerlich vom Betrieb entfernen. Deshalb lohnt es sich, kleine Veränderungen sehr schnell ernst zu nehmen, bevor daraus das große Problem wird.
- Regelmäßige Check-ins statt jährlicher Grundsatzgespräche: Man braucht dafür kein kompliziertes System. Oft reichen ehrliche Fragen wie „Wie läuft es gerade bei dir?" oder „Was nervt dich im Moment am meisten?". Entscheidend ist, dass diese Fragen nicht zwischen Tür und Angel gestellt werden, sondern mit echtem Interesse. Wer auf der Baustelle nur den Fortschritt kontrolliert, übersieht schnell die Stimmung.
Das Frühgespräch: Verstehen, was los ist – und Beziehung öffnen
Wenn über mehrere Wochen mehrere Veränderungen sichtbar werden, sollte man nicht auf den großen Fehler, immer schlechtere Stimmung oder gar die Kündigung warten. Dann ist es Zeit für ein Gespräch. Dabei haben sich einige Grundsätze bewährt:
- Den richtigen Einstieg wählen: Nicht Vorwürfe, sondern Beobachtungen gehören an den Anfang. Statt „Was ist denn mit dir los?" funktioniert ein Satz wie: „Mir ist aufgefallen, dass du in letzter Zeit etwas anders wirkst. Vielleicht täusche ich mich, aber ich wollte einfach mal nachfragen, wie es dir gerade geht."
- Beschreiben statt bewerten: Sätze wie „Du hast keine Lust mehr" führen sofort in die Abwehr. Viel besser ist es, konkrete Veränderungen anzusprechen: „Früher hast du viele Dinge selbst angestoßen, im Moment erlebe ich dich etwas zurückgezogener." Das ist sachlich und schwer angreifbar. Und: Es lädt den Mitarbeitenden ein, sich zu öffnen.
- Zuhören lernen: Viele Führungskräfte wollen sofort Lösungen präsentieren. Dabei wollen Menschen zunächst einmal verstanden werden. Deshalb gilt: ausreden lassen, nicht unterbrechen und nicht sofort erklären, warum etwas angeblich gar nicht so schlimm ist.
- Hinter das erste „Alles gut" schauen: Viele Mitarbeitende schützen sich zunächst. Ein knappes „Passt schon" bedeutet noch lange nicht, dass wirklich alles in Ordnung ist. Ruhiges Nachfragen hilft oft weiter: „Ich frage noch einmal, weil ich dich eigentlich anders kenne."
- Nicht in die Verteidigung gehen: Wenn sich jemand öffnet, sollte man nicht sofort relativieren oder Vergleiche ziehen. Sätze wie „Die anderen haben das auch" oder „So schlimm ist das doch nicht" machen die Tür meist direkt wieder zu. Besser wirken Reaktionen wie: „Danke, dass du das so offen ansprichst."
- Gemeinsam nach vorne schauen: Erst wenn klar ist, wo der Schuh drückt, geht es um Lösungen. Dabei müssen es keine großen Versprechen sein. Oft reichen kleine, realistische Schritte, die den Alltag spürbar verbessern.
- Dranbleiben statt einen Haken setzen: Ein gutes erstes Gespräch ohne Nachfassen ist ungefähr so wirksam wie eine angefangene Baustelle, die niemand zu Ende bringt. Wer auch danach weiter nachfragt, Entwicklungen beobachtet und kleine Verbesserungen anspricht, hat deutlich bessere Chancen, einen Mitarbeitenden wieder zurückzugewinnen.
Aus der Praxis: Warum man nicht jeden retten kann
Den gesamten Themenkomplex haben wir damals ausführlich in der Runde diskutiert. Beim nächsten Treffen kam der Malerunternehmer wieder darauf zurück. Für seinen Mitarbeiter war es inzwischen zu spät. Er hatte zwischenzeitlich gekündigt. Das hat ihn sehr beschäftigt. Gleichzeitig erzählte ein anderer Unternehmer aus der Runde etwas Ermutigendes. Er war durch unsere Diskussion hellhörig geworden. Auch ihm war bei einem Mitarbeiter eine Veränderung aufgefallen. Statt abzuwarten, führte er sehr schnell ein Gespräch. Und tatsächlich: Der Mitarbeitende öffnete sich. Gemeinsam fanden sie Wege, einige Belastungen zu entschärfen. Er ist bis heute im Betrieb.
Fazit: Unmotivierte Mitarbeiter früh erkennen – und mutig ansprechen
Natürlich lässt sich nicht jede innere Kündigung aufhalten. Manchmal haben Menschen bereits abgeschlossen. Aber meine Erfahrung ist: Wer früh hinschaut, aufmerksam bleibt, den Mut zum Gespräch hat und so behutsam wie konsequent interveniert, zeigt sich wehrhaft – gegen Rückzug und Resignation und für Mitarbeitende, die wieder mit Überzeugung und entsprechendem Einsatz das Team stark machen.
Haben Sie in Ihrem Betrieb schon einmal erlebt, dass sich ein Mitarbeitender plötzlich verändert hat? Wie sind Sie damit umgegangen? Mailen Sie mir Ihre Erlebnisse!
Über Kolumnistin Andrea Eigel:
Andrea Eigel unterstützt Unternehmerinnen, Unternehmer und Führungskräfte im Handwerk dabei, Kunden und Mitarbeitende zu gewinnen und nachhaltig zu binden – und dabei auch selbst bei Lust und Laune zu bleiben.
Sie hält Vorträge, macht Workshops und Coachings, moderiert Veranstaltungen und leitet seit vielen Jahren Erfa-Gruppen. Nebenberuflich ist sie Dozentin an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg.
