Betriebsübergabe-Fallstricke: "Besonders erwähnenswert ist der Generationenkonflikt"

Ohne die richtige Motivation gibt es keine erfolgreiche Betriebsübergabe – davon sind Roland Watty und Reiner Thomas, Partner der Interessengemeinschaft „Senioren Beraten Die Wirtschaft“ (SBDW), überzeugt. Als erfahrene Manager im Ruhestand greifen sie auf jahrelange Expertise bei Nachfolgeregelungen zurück. Die Seniorenberater Roland Watty (vorne Mitte) sowie Reiner Thomas (hinten Mitte) mit ihren Kollegen. Eine Betriebsübergabe zu meistern ist eines der Angebote der erfahrenen Manager. handwerk magazin: Mit Ihrer Beratung SBDW unterstützen Sie auch beim Prozess der Betriebsübergabe. Was sind Ihre ersten Schritte dabei? Roland Watty: Bei jedem Nachfolgeprozess geht es zunächst darum, im Vorfeld die Rahmenbedingungenzu klären. Das heißt, wir fragen nach den Gründen und der Motivation, um einen Betrieb zu übergeben. Danach geht es darum, an wen übergeben werden soll – an jemanden in der Familie, aus dem eigenen Betrieb oder soll die Nachfolge extern besetzt werden? Gibt es eventuell die Möglichkeit eines Management-Buy-outs? Lassen sich diese Dinge im Vorfeld nicht klären, überlegen wir, ob ein solcher Prozess zum gegenwärtigen Zeitpunkt erfolgversprechend und eine Beratung sinnvoll ist. Woran merken Sie, dass der Prozess Aussicht auf Erfolg hat? Reiner Thomas: Wir stellen dafür im Vorfeld natürlich die entsprechenden Fragen. An den Antworten merken wir sehr schnell, ob die Bereitschaft da ist. Ist das geklärt, besprechen wir als dritten Punkt die zeitliche Perspektive der Unternehmensnachfolge. Zugrunde legen wir dabei einen Zeitstrahl mit festen Punkten und Terminen, um aus Absichtserklärungen konkrete Vereinbarungen zu machen. Der Abgebende benötigt die Sicherheit, dass die Gelder fließen und die Banken involviert sind. Der Nachfolger braucht die Garantie, dass er die Firma zum vereinbarten Zeitpunkt übernehmen kann. So einen Deal auszuarbeiten und danach durchzuführen, passiert nicht innerhalb von 14 Tagen. Sondern? Reiner Thomas: Das hängt von der Unternehmensgröße und der Branche ab und von den Vorkenntnissen, die in diesem Feld auf beiden Seiten schon vorhanden sind. In einer Prozessgestaltung halten wir die einzelnen Schritte ergebnisorientiert fest und haben somit einen Fahrplan vom ersten Punkt bis hin zur letztendlichen Übergabe des Unternehmens. Wir helfen vom Aufsetzen des Prozesses, also dem Erstellen eines Memorandums, damit der Due-Diligence-Prozess ins Laufen kommt, bis hin zum Vertrag. Dabei wirken wir als Coach oder Berater – je nach Interessenlage desjenigen, der uns engagiert. Welche der beiden Rollen eignet sich für welches Szenario? Roland Watty: Das ergibt sich aus dem Diskussionsprozess heraus, denn beide Methoden unterscheiden sich wie folgt: Die Beratung ist eine Unterstützung im methodischen Vorgehen, während ein Coaching darüber hinausgeht und den Prozess der Umsetzung beratend begleitet. Welche Kosten kommen da auf Betriebe jeweils zu? Reiner Thomas: Das kommt natürlich auf den Umfang unserer Tätigkeit an. Allerdings sind wir eine Interessengemeinschaft von Menschen, die keine Gewinnmaximierung mehr betreiben, sondern unseren Rat und unsere Kenntnisse noch zur Verfügung stellen gegen eine Aufwandsentschädigung, und das ist in jedem Falle deutlich niedriger als herkömmliche Beratungshonorare, die es am Markt gibt. Welche Kenntnisse bringen Sie mit, um eine Betriebsübergabe zu managen? Reiner Thomas: Wir haben Berater an Bord, die haben insgesamt circa 20 Projekte zum Thema Merger and Acquisition, oftmals in DAX-Konzernen, begleitet. Das qualifiziert die Kollegen, um einen Prozess in kleinerem Umfang, wie im Handwerk, erfolgreich gestalten zu können. Im Handwerksbetrieb geht es nicht darum, Aufsichtsräte oder Vorstände zusammenzubringen, sondern zumeist geht es um zwei Inhaber, die eine Unternehmensübergabe vereinbaren wollen – und das ist wesentlich einfacher. Roland Watty: Hinzu kommen umfassende Kenntnisse im Bereich Digitalisierung von Arbeitsprozessen sowie Kenntnisse in der Auswahl und Implementierung von IT-Systemen. Ergänzend verfügen wir über detailliertes Know-how, was die Themen Datenschutz und Datensicherheit anbelangt, in Verbindung mit den Regularien der EU-Datenschutz-Grundverordnung. Gelingt die Nachfolge im Handwerk wirklich einfacher? Während größere Konzerne meist nicht in Familienbesitz sind oder nicht von einem Familienmitglied geführt werden, hängen ausscheidende Handwerkschefinnen und -chefs natürlich sehr an ihrem Lebenswerk. Das bedeutet, es sind ganz andere Emotionen im Spiel. Reiner Thomas: Das stimmt – und es ist abhängig von den Personen und Charakteren, die da aufeinandertreffen. Ganz besonders erwähnenswert ist der sogenannte Generationenkonflikt: Sehr häufig haben zwei unterschiedliche Generationen auch zwei komplett unterschiedliche Vorstellungen, wie die Zukunft aussehen sollte. Der Übergebende ist vielleicht etwas vergangenheitsorientierter, weil er darauf zurückblickt, was 25 Jahre gut funktioniert hat. Der Nachfolger wiederum hat seine eigene Zukunftsvision, die völlig von den Erfahrungen der Vergangenheit, die das Unternehmen bisher durchlebt hat, losgelöst ist. In solchen Phasen kommt es darauf an, dass der SBDW-Berater ein erfolgsorientierter Moderator ist. Wie lässt sich so ein Generationenkonflikt bei der Betriebsübergabe lösen? Roland Watty: Ob es gelingt, hat, wie eingangs bereits erwähnt, auch viel damit zu tun, aus welchen Gründen der Inhaber seinen Betrieb aufgeben möchte. Will er, dass sein Lebenswerk erhalten bleibt? Oder fühlt er sich altersmäßig nicht mehr in der Lage, sein Business fortzuführen? Oder möchte er als Rentenaufbesserung eine Gewinnmaximierung oder geht es darum, einen steuerlichen Vorteil zu erzielen? Die tatsächlichen Beweggründe sollten im Vorfeld auf jeden Fall geklärt sein, damit die entsprechenden Prozessschritte geplant und umgesetzt werden können. Andernfalls wird es keine erfolgreiche Unternehmensnachfolge geben. Wie stellen Sie sicher, dass der Berater zum Übergebenden und seinem Nachfolger passt? Roland Watty: Wenn uns eine Anfrage erreicht, wird bei uns im Kollegenkreis beraten, wer diese Anfrage übernehmen kann. Dabei spielen Kriterien wie das persönliche Umfeld, Fachkompetenz und Branchenkenntnis eine entscheidende Rolle. Welche Parallelen gibt es zu vorherigen oder bisherigen Projekten? Als SBDW achten wir sehr sorgfältig darauf, ob wir mit unserer Expertise erfolgreich unterstützen können. Sollte das nicht der Fall sein, lehnen wir unsere Unterstützung als Berater oder Coach auch ab. Betriebsübergabe: Die 7 größten Fallstricke Geringe Beratungsbereitschaft:Viele Betriebe im Handwerk holen sich zu spät oder gar keine professionelle Unterstützung zur Seite. Das ist ein häufiger Grund für gescheiterte Nachfolgen. Fehlende Systematik im Prozess:Ohne klaren, strukturierten Fahrplan wird die Nachfolge schnell zum emotionalen und organisatorischen Chaos. Unklare Nachfolgebereitschaft:Nicht jeder, der über Nachfolge spricht, ist auch wirklich bereit loszulassen. Echte Veränderungsbereitschaft ist entscheidend. Steuerersparnis als Hauptmotiv:Wer Nachfolge primär aus steuerlichen Gründen betreibt, hat eine zu enge Sicht auf das Thema. Mangelnde Transparenz über Kennzahlen: Betriebswirtschaftliche Kennzahlen als Basis eines Memorandums gewährleisten den Einstieg in Gespräche über eine Unternehmensnachfolge. Zu späte Einbindung wichtiger Partner: Steuerberater, Bank, Rechtsanwalt und Berater sollten frühzeitig in den Prozess einer Unternehmensnachfolge eingebunden werden. Zu spätes Handeln: Eine Nachfolge braucht Zeit – je nach Unternehmensgröße mehrere Jahre. Wer zu spät plant, riskiert Zeitdruck, Fehlentscheidungen und damit den Erfolg des gesamten Vorgehens.

Interview mit SBDW-Partnern Betriebsübergabe-Fallstricke: "Besonders erwähnenswert ist der Generationenkonflikt"

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