Mitarbeiter: Führen auf Distanz wird immer wichtiger

Schon vor der Covid-19-Pandemie hat sich Prof. Dr. Sabine Remdisch mit dem Führen auf Distanz beschäftigt. Im Telefoninterview spricht die Wissenschaftlerin über Kritik via Videocall,neue ­Arbeitsweisen und Führungskräfte als Rollenmodelle.

handwerk magazin: Frau Prof. Remdisch, die Pandemie hat uns extrem vor Augen geführt, wie wichtig in Homeoffice-Zeiten digitale Führung ist. Welche Erkenntnisse ziehen Sie aus der Krise?

Prof. Dr. Sabine Remdisch: Wir merken natürlich, dass das Thema Führen auf Distanz sehr wichtig geworden ist – unsere Forschungserkenntnisse sind gefragter denn je (lacht). Gerade dort, wo bislang kaum oder gar nicht über Distanz geführt wurde, stehen Führungskräfte vor ganz neuen Herausforderungen. In jedem Fall bedeutet diese Pandemie, dass wir uns mit Führung und Kommunika­tion auf Distanz befassen müssen und herausfinden, wie wir von den damit verbundenen Vorteilen wie beispielsweise Flexibilität, globale Vernetzung, Schnelligkeit profitieren können.

Was macht das Führen auf Distanz so herausfordernd?

Sitze ich dem Mitarbeitenden direkt gegenüber, kann ich alle Kommunikationskanäle ansprechen und nutzen. Wenn ich hingegen nur per Telefon oder E-Mail kommuniziere, fallen ganz wesentliche Kommunikationskanäle weg: Weder kann ich meinen Mitarbeitenden anerkennend auf die Schulter klopfen noch dessen Gesichtsausdrücke deuten. Das macht die Kommunikation insgesamt schwieriger. Zudem gibt es ein ganz zentrales Element erfolgreicher Führung auf Distanz: Vertrauen. Aber gerade der Aufbau von Vertrauen funktioniert am besten über die direkte Kommunikation – man muss sich sprichwörtlich einmal in die Augen geschaut haben. Wenn ich nun einen neuen Mitarbeiter auf Distanz einstelle und mit ihm auch nur virtuell arbeite, ist der Vertrauensaufbau schwieriger und dauert länger. Das müssen Führungskräfte entsprechend in ihr Führungshandeln einbeziehen und ausreichend Zeit für den Vertrauensaufbau einplanen.

Mit welchen Arbeitsweisen und Technologien sollten sich Handwerkschefs jetzt auseinandersetzen?

Zunächst einmal geht es um die Bereit­stellung entsprechender Kommunikations­tools beziehungsweise entsprechender technischer Voraussetzungen und die Sicherstellung der Anwendungskompetenz der Mitarbeitenden. Für den Erfolg ist weiterhin das Festlegen von Regeln, Ablauf und Struktur der Kommunikation wichtig. Ebenso bedeutsam ist die Auswahl des ­jeweils passenden Kommunikationsmediums. Diese Eignung richtet sich nach der Komplexität der Aufgabe – je nach Aufgabe und Arbeitsphase sind jeweils andere Medien effektiv. So sind E-Mails für Konfliktgespräche sicher nicht das passende Medium, stattdessen sollte dafür ein reichhaltigeres Medium wie beispielsweise das Video­meeting gewählt werden. Wie wir zudem aus der Forschung wissen, ist es für Mitarbeitende ein großer Stressor, wenn sie nicht wissen, wann sie ihre Führungskraft erreichen können. Der Chef auf Distanz sollte sich also verfügbar halten und beispiels­weise feste Telefonzeiten anbieten. Jede Form der Transparenz ist wichtig und hilfreich, denn auch Transparenz sorgt für ein vertrauensvolles Arbeitsklima.

Und wie sieht es mit den Kompetenzen aus: Was benötige ich als Chef von morgen?

Unabdingbar für das Führen auf Distanz ist eine gewisse Medienaffinität und -kompetenz. Hinzu kommen ein niedriges Kontrollbedürfnis und das Gewähren von Handlungsspielräumen für die Mitarbeitenden. Ein weiterer Punkt ist die Empathie, also die Fähigkeit, sich auch auf Distanz in die Mitarbeitenden einfühlen und das eigene Führungsverhalten darauf abstimmen zu können. Das ist ein ganz wichtiges Thema in Bezug auf die digitale Kommunikation: Gibt es eine digitale Empathie? Auch das wollen wir jetzt verstärkt in der Forschung betrachten.

Das klingt spannend ...

Wir wollen wissen, welche Funktion und Wirkung Empathie im Kontext der digitalen Kommunikation hat: Wie unterscheidet sich Empathie in Face-to-Face-Kommunikationsprozessen gegenüber der Online-Kommunikation? Gibt es spezifische Bestimmungsmerkmale von „Digitaler Empathie“? Wird das, was bislang nonverbal kommuniziert wurde, also Gestik und Mimik, in der digitalen Kommunikation zum Beispiel stärker in die Stimme gelegt? Es ist durchaus vorstellbar, dass die Bedeutung der Stimme in der digitalen Kommunikation zunimmt.

Muss ich ein Digital Native sein, damit mir digitales Führen besser gelingt?

Von allen Führungskräften, die jetzt auf Distanz führen, ist sicher nicht jeder ein Digital Native. Aber – man sollte der Technik gegenüber aufgeschlossen sein. Wer digitale Kommunikation grundsätzlich ablehnt, hat es schwer. Denn Führung auf Distanz bedeutet mediierte, also durch digitale Medien unterstützte Kommunika­tion. Ich selbst bin auch kein Digital ­Native, gehe aber bei den neuen Medien mit gutem Beispiel voran. Führungskräfte sind Rollenmodelle – wenn sie digital unterwegs sind, orientieren sich die Mitarbeitenden auch daran.

Lob und Kritik fallen beim Videocall nicht so leicht. Können Sie unseren Lesern ein paar Tipps geben?

Erfolgreiche Führung auf Distanz braucht immer zwei Ebenen: die Beziehungs- wie auch die Informationsebene. Auf der Beziehungsebene geht es vor allem um die Beziehungsqualität und darum, bereits auf schwache Signale wie etwa die Verhaltensänderung eines Mitarbeitenden oder eine plötzlich nachlassende Kommunikationsintensität zu reagieren. Hilfreich dafür ist es, regelmäßig Feedbacks einzuholen, die Mitarbeitenden nach ihrem Befinden zu fragen und ein feines Ohr für Zwischentöne zu entwickeln. Auch gilt es, den eigenen Kommunikationsstil zu prüfen, um reflektiert und sensibel zu kommunizieren – also beispielsweise E-Mails vor dem Versenden noch einmal auf mögliche Reizwörter oder zweideutige Begriffe durchzusehen.

Und auf der Informationsebene?

Auf der Informationsebene geht es um den strukturierenden Informationsaustausch, die erfolgreiche Informationsübermittlung und den Einsatz der situativ passenden Medien. Dazu zählen beispielsweise feste und für alle verbindliche Kommunikationszeiten und Instrumente wie die Agenda oder die Dokumentation von Gesprächsergebnissen. Und auch auf dieser Ebene ist ein wichtiges Vehikel das jeweils passende Medium.

Kommen wir abschließend zur Technologie: Worin sollte ich als vorausschauender Mittelständler investieren?

Es kommt immer darauf an, wie die Arbeit organisiert ist und das Arbeitsumfeld aussieht. In meinem Fall sieht es beispielsweise so aus: Ich habe zwei Arbeitsorte – einen in Lüneburg und einen im Silicon Valley. Um mich mit meinem Team zu verbinden, brauche ich eine gute Software für Videokonferenzen und die entsprechende Hardware dazu. Für das Arbeiten unterwegs reicht mir der Laptop als mobiles Büro. Zu Hause sind ein zusätzlicher großer Bildschirm mit integrierter Kamera, einem guten Mikro und gutem Lautsprecher für Videokonferenzen sehr hilfreich. Für Projekte und die administrativen Aufgaben sind Projektmanagementtools und Instant-Messaging-Dienste für das schnelle Senden von Nachrichten und das Teilen von Dateien sinnvoll.

Frau Prof. Remdisch, vielen Dank für das Gespräch!

Vita

Dr. Sabine Remdisch ist Professorin für Personal- und Organisationspsychologie sowie Leiterin des Instituts für Performance Management an der Leuphana Universität in Lüneburg. Ihr aktueller Arbeitsschwerpunkt passt gut zur derzeitigen Lage: Führen in der digitalen Welt. Zu diesem Schwerpunkt forscht sie als Gastwissenschaftlerin an der Universität Stanford im Silicon Valley und bündelt ihre Erfahrungen und Erkenntnisse in der LeadershipGarage. Das Ziel, die Human Performance in Unternehmen zu steuern, treibe sie an, so die Wissenschaftlerin. Darüber hinaus lehrt sie Führung, Personalentwicklung und Coaching und begleitet Unternehmen beim digitalen Wandel und dem Aufbau einer digitalen Unternehmens- und Führungskultur.