Der Trend geht zu mehr Mitarbeitern. Jeder dritte Handwerker hat den Personalbestand erhöht.
Wenn die Auftragslage steigt, wächst damit meist die Nachfrage nach Mitarbeitern. In der Frühjahrsbefragung 2014 der Unternehmensgruppe Creditreform gaben knapp 30 Prozent der Betriebe an, zuletzt zusätzliches Personal eingestellt zu haben. Das Team reduziert hat hingegen nur jeder Neunte Handwerker. Die Unternehmen zeigen sich also einstellungsfreudiger als noch im Jahr zuvor. Eine besonders hohe Nachfrage zeigte sich im Dienstleistungshandwerk sowie im Metallhandwerk.
Die richtige Betriebsorganisation
Wenn das Unternehmen größer wird, besteht die Gefahr, dass der Chef den Überblick verliert. Schwierig zu managen ist für wachsende Betriebe auch die zusätzliche Organisation. Je größer das Team, umso mehr Strukturen benötigt das Unternehmen, damit keine Aufgaben untergehen, Termine platzen, Arbeiten doppelt oder gar nicht gemacht werden. Wie der Aufwand im Büro durch zusätzliche Rechnungen oder Gehaltszahlungen steigt, nehmen auch die reinen Managementtätigkeiten zu. Außerdem kommen neue Aufgaben auf die Unternehmen zu. „Um zu wachsen, müssen Unternehmen teilweise ganz neue Strukturen einführen“, betont Handwerkscoach Christian Fuchs.
2009 gründete die Traditionszimmerei Rombach im badischen Oberhamersbach den neuen Geschäftszweig NUR-HOLZ. Zu Beginn kümmerte sich ein Mitarbeiter um die Kundenakquise, indem er die bestehenden Geschäftspartner der Zimmerei anschrieb. So wuchs das Vertriebsnetzwerk immer weiter. Auch im Ausland. „Irgendwann wollten wir auch dem Endkunden zeigen, was wir zu bieten haben.“ Im Frühjahr 2013 stellte das Unternehmen deshalb eine PR-Agentur an, die ein halbes Jahr lang die Öffentlichkeitsarbeit mit Beiträgen in Zeitungen und Fachzeitschriften vorantrieb.
Qualität und Sercive dürfen nicht leiden
„Wir können zwar sehr gut mit Holz umgehen, aber das Schreiben von Artikeln überlassen wir lieber den Fachleuten auf dem Gebiet“, erklärt Rombach. Da die Aktion erfolgreich war, will er auch 2014 eine PR-Kampagne für zusätzliche Kundenaufträge durchführen. Doch was bringen neue Aufträge, wenn niemand sie bearbeiten kann? Deshalb sucht das Unternehmen regelmäßig neue Angestellte. „Wenn wir neue Handwerker einstellen, müssen wir wieder die betriebsinternen Strukturen umstellen“, sagt Rombach. Dafür benötige er über kurz oder lang mehr Personal im Büro.
Genau diese Erfahrung machen die meisten Unternehmen: Denn Wachstum bedeutet nicht nur kurzfristige Maßnahmen wie etwa neue Mitarbeiter, größere Produktionshallen oder zusätzliche Maschinen.So nützen zusätzliche Angestellte nichts, wenn sie an langsamen Maschinen arbeiten oder das Werkzeug nicht reicht. Gleichzeitig hilft die neueste Technik nichts, wenn der Platz fehlt, um sie aufzustellen, und niemand sie bedient. Oder es keinen Lagerraum für fertige Produkte gibt.
Andererseits lohnt es nicht, eine Baufinanzierung zu planen, wenn später kein Geld mehr für Angestellte oder Maschinen zur Verfügung steht. Und müssen wenige Mitarbeiter viele Aufgaben erledigen, leiden Qualität und Service. Dasselbe gilt, wenn Chefs neue Angestellte einstellen, ohne sie einzuarbeiten. Sinken aber Qualität und Service, fallen irgendwann Aufträge weg – und Investitionen wie Baumaßnahmen waren umsonst.
Chefs müssen delegieren und managen können
Selten hat eine Umstellung nur eine Auswirkung. Häufig sind es viele Folgen. Die gegenseitigen Abhängigkeiten zu erkennen, ist eine wichtige Aufgabe. Deshalb muss das Management stimmen. Handwerksberater Thomas Hardwig empfiehlt den Chefs, sich aus dem Tagesgeschäft zurückzuziehen. Spätestens ab einem Team von 10 bis 15 Angestellten sollten sie das Tagesgeschäft delegieren und nur noch managen .
Bei 30 Mitarbeitern könnten Unternehmer bereits über eine Personalabteilung nachdenken und eine zweite Führungsebene einsetzen. So hat es auch SHK-Unternehmer Frank Brückner gemacht. Er beschäftigt vier Bauleiter, die ihre Teams selbständig leiten, und kümmert sich ganz ums Management. „Für mich ist die Organisation das A und O“, betont der Unternehmer.
Denn wenn interne Strukturen durcheinandergeraten, können Betriebe extrem viel Geld verlieren – und schlimmstenfalls alles riskieren. „Deshalb lassen wir es im Moment ruhig angehen, obwohl wir viele Angebote bekommen“, sagt Brückner. Er nimmt sich erst einmal Zeit, um die internen Strukturen anzupassen. Und so das Unternehmen auf zukünftige Expansionen vorzubereiten.