Je stärker unsere Wirtschaft durch Algorithmen und Maschinen geprägt wird, desto stärker sehnen wir uns nach emotionalen Erfahrungen, sagt Berater und Bestseller-Autor Tim Leberecht. Das gilt besonders für die Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen.
Tim Leberecht ist Berater und Autor des internationalen Bestsellers „Business-Romantiker: Von der Sehnsucht nach einem anderen Wirtschaftsleben“. Er ist 1972 im schwäbischen Erbach geboren, studierte an der University of Southern California in Los Angeles. Von 2006 bis 2013 war er Chief Marketing Officer bei Frog Design in San Francisco, anschließend in gleicher bei Position NBBJ, einer internationalen Architektur- und Design-Firma. Leberecht war von 2011 bis 2016 Mitglied des Values Councils des Weltwirtschaftsforums.
Herr Leberecht, Sie setzen sich sehr stark mit Fragen der Mitarbeiterzufriedenheit auseinander. Brauchen wir grundsätzlich andere Indikatoren für Erfolg?
Grundsätzlich ja, denn hier haben wir einen sehr begrenzten Apparat. Denn es geht meistens um Effizienz, um sehr kurzfristige Indikatoren. Man müsste zum Beispiel auch im Innenleben einer Firma abbilden, wie die emotionalen Beiträge eines Mitarbeiters aussehen: Wie wichtig ist jemand etwa für das Betriebsklima. Leistet jemand einen positiven Beitrag für die Motivation anderer. Oder die Frage: Wie beeinflusst jemand das Wertegefüge, für dass das Unternehmen steht? Wie lebt jemand die Werte eines Unternehmens? Diese Punkte sollte man quantifizieren.
Lässt sich das auch auf die Kundenbeziehung übertragen?
In jedem Fall, denn die Grenzen zwischen Mitarbeiter und Kunden werden fließend. Kunden werden immer mehr in die Unternehmen hereingeholt - etwa in den Bereichen Entwicklung und Optimierung. Die Stichworte sind hier Co-Creation, Prosumertum oder Crowdsourcing. Umgekehrt ist es so, dass die Angestellten oft die besseren Brand-Ambassadors, also die besseren Marken- oder Firmen-Botschafter, sind.
Geschäftsführer haben oft den Bezug zum Tagesgeschäft verloren
Das macht Firmen erfolgreich?
Das erfolgreichste Unternehmen ist das, für das sowohl die Mitarbeiter als auch die Kunden "brennen". Und das bedeutet nicht nur, dass sie die Produkte oder die Qualität der Produkte schätzen und mit der Unternehmensmission übereinstimmen. Es bedeutet auch, dass sie mit dem Unternehmen auf einer Reise sind und gerne auf dieser Reise sind: Wo gehen wir hin? Was wollen wir erreichen? Es geht darum, eine Bewegung zu sein. Da ist ein Grund, weshalb etwa Tesla so unglaublich viel Resonanz erzielt. Solche Firmen machen dann immer wieder Aktionen oder bringen Produkte heraus, die diese Leidenschaft, dieses Feuer neu schüren.
Viele deutsche Unternehmen tun sich eher schwer mit diesem Feuer.
Wir tun uns sehr schwer mit dem Begriff Vision. Jeder kennt hier den Satz von Helmut Schmitt "Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen". Doch das ist völliger Unfug. Denn ohne Vision gibt es keine Bewegung, gibt es kein Ziel. Und ohne Ziel gibt es kein Feuer oder keine Leidenschaft. Und ohne Feuer gibt es keine echte Begeisterung.
Bekommt der Mitarbeiter nicht das beste Feedback vom Kunden? Ist es eine gute Idee, die Mitarbeiter für die Zufriedenheit der Kunden verantwortlich zu machen, für die er zuständig ist?
Das ist ein sehr guter Ansatz. Ein Unternehmen kann auf diese Art etwa erfahren, was die unartikulierten Bedürfnisse der Kunden sind. Er hat auch viel mit Empathie zu tun. Wenn man einem Kunden einen Mitarbeiter gegenüberstellt, wird das Unternehmen insgesamt empathiefähiger. Es entsteht auch eine Initimität zwischen Mitarbeiter und Kunde. Damit werden Organisationen wirksamer.
In vielen Firmen sehen wir eine Spaltung zwischen Mitarbeitern und Management, das oft keine Ahnung mehr hat, wie das Tagesgeschäft der Mitarbeiter eigentlich aussieht.
Das ist ein riesiges Problem, da es oft zu Zynismus führt. Studien belegen, dass rund 80 Prozent des Management glaubt, dass die Mehrheit der Mitarbeiter von ihrer Mission absolut begeistert sind. Tatsächlich ist das aber nur bei 20 Prozent der Mitarbeiter der Fall. Die Selbstwahrnehmung ist oft eine völlig andere.