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Wissensmanagement Know-how von Meistern und Altgesellen: So sichern Sie Erfahrungswissen nachhaltig für den Betrieb

Die Corona-Krise zeigt vielen Betrieben schmerzhaft, wie abhängig sie von langjährigen Mitarbeitern sind. Können erfahrene Gesellen oder Meister länger nicht zur Arbeit kommen, wird oft sehr schnell klar: Ohne ihr fundiertes Erfahrungswissen geht meist nichts mehr. Wie Betriebe es schaffen, wertvolles Firmen- Know-how systematisch zu bewahren.

Topic channels: TS Fachkräftemangel und TS Weiterbildung

Ein Braumeister ist zwar Experte für die Herstellung von Bier. Doch sein Wert lässt sich besser mit dem einer Flasche Wein vergleichen: Je länger er reift, desto wertvoller wird er. Die Berufserfahrung und das Können eines Meisters spielen im Brauwesen eine besonders große Rolle für den Erfolg des Unternehmens. In kleinen Brauereien arbeitet häufig nur ein Meister mit einer Handvoll Gesellen, die das Bier größtenteils noch von Hand brauen. So ist es auch in der Brauerei Heller in Köln. Bier brauen, das ist eine Kunst: „Unser Braumeister arbeitet dabei vor allem nach Gefühl“, berichtet Anna Heller, Geschäftsführerin der gleichnamigen Brauerei. „Ihr“ Meister und somit Chef- Bierkünstler ist 50 Jahre alt und braut seit 30 Jahren das Hellers Kölsch. „Er hat alles, was er dazu braucht und tun muss, im Kopf und macht es dann so, wie er es selbst von seinem Meister gelernt und immer gemacht hat. Nur ganz selten schreibt er mal etwas davon auf.“

Schön, dass sich die Chefin auf ihren Meister und sein Können verlassen kann. Doch klar ist auch: Wenn der Heller-Braumeister mal in Rente geht oder aber kurzfristig ausfällt, dann hat Anna Heller, die Geschäftsführerin, ein Problem. Denn Protokolle oder Arbeitsanweisungen, die sein Können und Tun auch für andere Mitarbeiter nachvollziehbar machen, gibt es kaum. Selbst der erfahrenste Geselle, der seit 13 Jahren im Betrieb arbeitet, könnte den Meister daher nicht ohne Weiteres ersetzen.

Jeder dritte Mitarbeiter über 50

Erfahrene Fachkräfte wie der Heller-Braumeister halten das Geschäft in vielen Betrieben am Laufen. Jeder dritte Mitarbeiter ist laut Umfrage des Zentralverbands des Deutschen Handwerks in Berlin heute älter als 50 Jahre. Die „alten Hasen“ kennen jeden Trick und Kniff, jeden Kunden, jeden Lieferanten und haben alles schon einmal erlebt – sie sind daher wie wandelnde Nachschlagewerke für Fachwissen. Zum Ende ihrer Berufslaufbahn geben sie ihr Wissen an die nächste Mitarbeiter-Generation weiter: Der Meister teilt seine Erfahrung und sein Wissen mit dem Gesellen, die Gesellen unterstützen Auszubildende dabei, Fachwissen und Erfahrung aufzubauen. So war es immer Tradition im Handwerk.

Doch diese erprobte Form des Wissensmanagements hat sich in vielen Betrieben geändert. Denn inzwischen gibt es kaum noch junge Fachkräfte – und für Unternehmen wird es immer schwieriger, junge Mitarbeiter langfristig im Betrieb zu halten.

Das schwächt oftmals auch das Prinzip der traditionellen Wissensweitergabe: Die erfahrenen Mitarbeiter können ihr wertvolles Fachwissen nicht mehr schnell und nachhaltig genug an die nächste Mitarbeiter-Generation weitergeben. In der Corona-Krise haben nun viele Handwerksbetriebe erlebt, wie abhängig ihr Erfolg von dem Wissen erfahrener Mitarbeiter ist. Vor allem viele ältere Mitarbeiter konnten plötzlich und unerwartet durch Krankheit und Quarantäne-Regeln wochenlang nicht mehr zur Arbeit kommen. Mit ihnen geht dann nicht nur ihre Arbeitskraft, sondern auch ein großes Stück Erfahrung und wertvolles Wissen. Es müssen also neue Methoden her, um das Wissen im Betrieb für die Zukunft zu sichern. Die Lösung: Ein gezieltes Wissensmanagement, bei dem Handwerksbetriebe das Wissen ihrer Mitarbeiter schon frühzeitig auf viele Köpfe verteilen und transparent machen.

Wasserzähler statt Bauchgefühl

Auch Anna Heller setzt ein solches strategisches Wissensmanagement inzwischen weit oben auf ihre Agenda. Seit einiger Zeit dokumentiert sie die Arbeit ihres Meisters minutiös, um sein Wissen zu speichern und für alle Mitarbeiter und künftigen Generationen zugänglich zu machen. „Niemand wusste zum Beispiel bislang, wie viel Wasser der Braumeister beim Ausspülen des Biertankes genau verwendet“, sagt Heller. Ein Wasserzähler soll das künftig kontrollieren. „Die anderen Mitarbeiter“, so Heller, „sehen dann, wie viel Wasser der Meister für einen Spülgang verbraucht, und können ihre eigene Arbeit so besser überprüfen“. Durch diese Maßnahme wandelt Heller das „Bauchgefühl“ des erfahrenen Handwerkers in nachvollziehbare Informationen und Handlungsanweisungen um, die jeder Mitarbeiter für seine Arbeit nutzen kann.

Walter Pirk, Leiter des Kompetenzzentrums Digitales Handwerk (KDH) im Heinz-Piest-Institut für Handwerkstechnik (HPI), hält dieses systematische Niederschreiben von Abläufen und Erfahrungswissen für einen guten Ansatz. „Arbeitsabläufe schriftlich zu dokumentieren ist immer ein guter Ansatz, um Transparenz zu schaffen und Zuständigkeiten zu klären“, sagt Pirk. Allerdings lehre die Erfahrung: Viele altgediente Handwerker lassen sich zunächst nicht so gerne in die Karten schauen. Diese Erfahrung hat auch Heller gemacht – und sie kann es sogar verstehen, dass Mitarbeiter über Jahrzehnte angeeignetes Wissen nicht einfach so preisgeben mögen. „Exklusives Wissen versetzt Menschen in eine Machtposition gegenüber ihren Kollegen“, analysiert sie. Das Vorurteil: Wer Wissen teilt, macht sich ersetzbar und entwertet die eigene Position. Besonders bei älteren Männern sei dieses Denken oft noch stark in den Köpfen verankert, beobachtet die junge Chefin des Handwerksbetriebs.

Den Teamgeist stärken

Diese Denkweise will sie ändern und für mehr Offenheit sorgen. Dazu hat die 35-Jährige vor eineinhalb Jahren ein regelmäßiges Meeting mit ihren Mitarbeitern aus der Brauerei und der Gastronomie eingeführt. Dort tauschen sich die Mitarbeiter über Probleme aus und sprechen über aktuelle Veranstaltungen und Bestellungen. „Das schafft bei den Mitarbeitern ein Bewusstsein dafür, dass wir als Team arbeiten und Wissen im Team geteilt wird“, sagt Heller. In einem sogenannten „Umweltteam“ treffen sich jetzt zum Beispiel regelmäßig junge und erfahrene Mitarbeiter der Brauerei, um gemeinsam zu diskutieren, wie sie beim Bierbrauen Energie und Wasser sparen können. „Die Jungen waren sofort engagiert bei der Sache und haben viele Ideen eingebracht“, so Heller. Die älteren Mitarbeiter hingegen würden eher eine abwartende, kritische Rolle übernehmen. Gut so, findet Heller: „So haben wir eine gute Mischung aus Enthusiasmus und Pragmatismus.“

Lerntandems statt Einzelkämpfer

Solche Synergieeffekte von altersgemischten Teams nutzt auch Sven Scheidung, Modellbaumeister in der Duisburger Modellfabrik. Die Duisburger bauen seit mehr als 120 Jahren Gießereimodelle, zum Beispiel für Schiffsmotoren. Einige der älteren Mitarbeiter arbeiten schon ihr ganzes Berufsleben in der Modellfabrik. Doch die Arbeit im Gießereimodellbau hat sich stark verändert. „Nahezu alle Produktionsschritte, die vor 30 Jahren fast ausschließlich per Hand und mit konventionellen Maschinen durchgeführt wurden, sind heute digital unterstützt“, erklärt Scheidung. Von der Konstruktion im CAD-System über die Herstellung von Teilen der Gießereimodelle auf CNC-Maschinen bis hin zur Qualitätssicherung mit optischen Mess-Systemen.

Die erfahrenen Handwerker können sich also nicht mehr nur auf ihre Berufserfahrung verlassen. Sie müssen sich wieder in die Rolle der Lernenden begeben. So arbeiten etwa bei der Konstruktion einer neuen Modelleinrichtung immer ein junger und ein älterer Geselle zusammen. „Die Jüngeren sind meist geschickter und schneller im CAD-System.“ Dafür entdecken die Älteren mögliche Konstruktionsfehler schneller und können die jüngeren Kollegen bei Problemen beraten.

In der Fachliteratur sprechen Wissenschaftler dabei von „Lerntandems“. Diese haben sich laut Handlungsempfehlung des Kölner Instituts der deutschen Wirtschaft (IW), besonders für den Wissenstransfer in Schlüsselpositionen bewährt. Also dann, wenn ein Unternehmen beispielsweise die Stelle des Meisters oder des erfahrenen Gesellen neu besetzen muss. In den Tandems übernehmen dann eine erfahrene und eine weniger erfahrene Fachkraft für eine begrenzte Zeit gemeinsame Aufgaben. So lernt der jüngere Geselle oder Meister im Arbeitsalltag von seinem älteren Kollegen.

Erfahrener Mentor für neue Mitarbeiter

Langweilige und teure Schulungen und Meetings kann sich das Unternehmen so oft sparen. Die neuen Erkenntnisse sollten aber unbedingt dokumentiert werden. Nach einiger Zeit, wenn der jüngere Mitarbeiter die Aufgaben allein übernehmen kann, zieht sich der erfahrene Kollege wieder zurück. Ähnlich funktioniert das „Mentoring“. Dabei stellt das Unternehmen jedem Mitarbeiter, der neu anfängt, einen erfahrenen Mentor zur Seite, der ihm ausgesprochene und unausgesprochene Regeln im Unternehmen erklärt und für fachliche Fragen bereitsteht. Dabei ist es nach Erfahrung der IW-Experten wichtig, dass der Neue zu seinem Mentor ein Vertrauensverhältnis entwickelt. Der Chef solle diese Aufgabe also lieber nicht übernehmen.

Wer sich mit dem Thema Wissensmanagement zum ersten Mal befasst, lässt sich oft von komplizierten und aufwendigen Modellen abschrecken, die eher auf die Welt von Großunternehmen abzuzielen scheinen. Aber: „ Wissensmanagement muss gar nicht kompliziert und aufwendig sein“, findet Pirk vom HPI. „Wissensmanagement im Kleinbetrieb ist keine Raketenwissenschaft, sondern vor allem eine Sache der Struktur, des richtigen Werkzeugs und der Routine“, betont er. Wöchentliche Meetings seien beispielsweise ein guter erster Schritt, um alle Mitarbeiter im Unternehmen auf den aktuellen Stand zu bringen und sie an wichtigen Entscheidungen zu beteiligen. Damit die Meetings nicht in ineffiziente Erzähl-Runden ausarten, brauche es Struktur, feste Tagesordnungspunkte, die Möglichkeit zur Reflexion und ein zeitliches Limit, so Pirk.

Auch Erik Steinhöfel, Leiter des Competence Center Wissensmanagement (CCWM) des Fraunhofer-Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK), empfiehlt regelmäßige Treffen und eine offene Kommunikation als Einstieg in ein besseres Wissensmanagement. Denn bei solchen Gelegenheiten könne der Chef vorleben, dass es sinnvoll ist, Wissen zu teilen. „Wenn ein Unternehmen sehr hierarchisch strukturiert ist und die Chefs selbst ihr Wissen lieber für sich behalten, neigen auch die Mitarbeiter dazu, ihr Wissen nicht zu teilen.“ Viele haben dann Angst, ersetzbar zu werden, wenn sie ihr Wissen an Kollegen weitergeben.

Wissen digital speichern

Bei Heller in Köln teilen die Mitarbeiter beispielsweise seit einem Jahr ihre Arbeitsdokumente auf einem zentralen Laufwerk. So können sich Abteilungen untereinander austauschen und wichtige Informationen transparent im Unternehmen verbreiten. Steinhöfel vom IPK hält digitale Ordner, auf die jeder Mitarbeiter zugreifen kann, für eine sinnvolle Lösung, um beispielsweise Aufträge oder Gesprächsprotokolle zu teilen. Allerdings rät er auch hier zu festen Strukturen und Regeln. „Wenn ein Dutzend Mitarbeiter über ein Netzwerk zusammenarbeitet, kann das sonst schnell ausarten.“ Deshalb müsse zuvor festgelegt werden, welche Informationen wichtig sind und wie Dokumente und Ordner bezeichnet werden sollen, damit am Ende auch wirklich jeder die Informationen findet, die er gerade braucht. Ein verantwortlicher Mitarbeiter sollte für die Pflege der Daten und Dokumente verantwortlich sein und kontinuierlich prüfen, ob sich alle Kollegen an die aufgestellten Regeln halten und ihr Wissen regelmäßig in den zentralen Unternehmens-Wissensspeicher einfüllen.

Wer einen Schritt weitergehen will, kann auch auf entsprechende Software-Lösungen zurückgreifen und eine ausgefeiltere Wissensdatenbank anlegen. Die Mitarbeiter des Werkzeugbauers KWS Kölle in Mauerstetten haben sich für eine solche Lösung entschieden: „So geht kein Wissen verloren und neu erworbenes Wissen wird schnell und effektiv im Unternehmen verteilt“, sagt Christian Streit, Geschäftsführer des Werkzeugbauers. Wenn beispielsweise ein Mitarbeiter einen Arbeitsschritt beschleunigen konnte oder eine Fortbildung besucht hat, schreibt er sein neues Wissen auf und teilt das Dokument in der digitalen Wissensdatenbank mit seinen Kollegen, versehen mit Schlagwörtern, die diesen bei der Suche helfen.

Lösungen für die Praxis: Oft reicht eine digitale Bauakte

Auch häufig gestellte Fragen zu Vertretungsregeln und Absprachen zwischen Abteilungen werden in der Datenbank zentral beantwortet. „So sparen wir uns langwierige Einarbeitungszeiten“, sagt Streit. Über ihre Computer und Smartphones können Kollegen das Dokument mithilfe von Suchbegriffen jederzeit abrufen und aktualisieren. So profitiert jeder Mitarbeiter von neuen Ideen und Fortschritten der Kollegen und das unternehmensinterne Wissen bleibt nicht nur in einzelnen Köpfen gespeichert – und das ohne langwierige Mitarbeiterschulungen und Meetings.

Doch nicht für jeden Betrieb ist eine solche Datenbank die richtige Lösung. „Für die Einrichtung und Pflege von Datenbanken geht viel Zeit drauf“, weiß Handwerksexperte Pirk. Das lohne sich meist erst ab einer bestimmten Unternehmensgröße: „Wenn in einem Baubetrieb fünf Gesellen arbeiten, machen aufwendige, digitale Tools nur eingeschränkt Sinn“, sagt Pirk. Dann seien eher einfache Werkzeuge, wie beispielsweise eine digitale Bauakte, die richtige Lösung. Das ist eine Software, mit der Betriebe ihre Unterlagen für jede Baustelle an einem zentralen Ort speichern und ihren Mitarbeitern zugänglich machen können.

Bei Handwerkern, die im Alltag noch viel mit Stift und Papier arbeiten, ist der Schritt zum digitalen Wissensmanagement ein großer. Auch die Mitarbeiter der Brauerei Heller arbeiteten zum großen Teil noch analog. Doch vor allem die jungen Mitarbeiter drängten auf digitale Arbeitshilfen, sagt Heller. Ein guter Anlass, um im Zuge der Digitalisierung auch das Wissensmanagement voranzutreiben. So forderten etwa junge Teammitglieder, dass die bisher handschriftlich erstellten Sud-Protokolle zukünftig auch digital gespeichert werden. „Die jüngeren Angestellten haben andere Ansprüche daran, wie die Dinge in einem Unternehmen zu laufen haben“, weiß Anna Heller. Doch das ist nach Einschätzung der Firmenchefin eine absolut positive Entwicklung: „Die Zeit der Einzelkämpfer ist auch in unserem Traditionshandwerk längst vorbei.“

Fahrplan: Perfekter Wissenstransfer in fünf Schritten

Je länger ein Mitarbeiter im Betrieb war, desto größer ist der Aufwand, alle wichtigen Informationen für die Nachfolger zu bewahren. Das Fraunhofer-Institut für Produktions-anlagen und Konstruktionstechnik (IPK) hat die wichtigsten Schritte zusammengestellt.

  1. Wissensmanager bestimmen
    Der Wissensmanager ist dafür verantwortlich, dass Wissen im Unternehmen bleibt, wenn der Mitarbeiter geht. Er organisiert das Wissensmanagement und führt die Gespräche mit dem ausscheidenden Mitarbeiter. Manchmal ist auch eine externe Moderation sinnvoll. Prinzipiell gilt: Je mehr Vorbereitungszeit, desto mehr Wissen kann bewahrt werden. Der sicherste Weg zu einem echten Wissenstransfer führt über eine großzügige Übergangsphase mit Doppelbesetzung der entsprechenden Stelle.
  2. Themen abstecken
    Hier legen der Wissensmanager und der ausscheidende Mitarbeiter einen Zeitplan und eine Agenda fest. Denn: Je präziser sie die Themenblöcke abstecken, desto genauer kann sich der Mitarbeiter auf die Transfergespräche vorbereiten. Schon das Vorgespräch sollte mit einer Sprach- oder Videoaufnahme aufgezeichnet werden, um die spätere Dokumentation zu erleichtern. Natürlich nur mit Zustimmung des Mitarbeiters.
  3. Transfergespräche führen
    In den Transfergesprächen werden die einzelnen Themenblöcke schrittweise abgearbeitet. Pro Transfertreffen sollten der Wissensmanager und der ausscheidende Mitarbeiter jeweils nur einen Themenblock besprechen. Für fünf Themenblöcke werden entsprechend fünf Arbeitstage eingeplant. Jedes Gespräch dauert ungefähr vier Stunden. Die Transfergespräche finden an einem neutralen Ort statt, damit eine freie Gesprächsatmosphäre entsteht. Die Gespräche werden aufgezeichnet.
  4. Netzwerkinfos sichern
    Nun muss der Wissensmanager das Wissen des Mitarbeiters nur noch speichern. Beispielsweise mit einem „Ansprechpartnernetzwerk“. Denn besonders erfahrene Mitarbeiter haben während ihrer Zeit im Unternehmen wertvolle Kontakte geknüpft. Zu Kunden, Lieferanten und anderen Geschäftspartnern. Dieses Netzwerk sollte unbedingt gesichert und verschriftlicht werden. Das Adressbuch im Telefon oder Mailaccount dient als Grundlage für das Netzwerk. Die Eigenheiten, Stärken und Schwächen der jeweiligen Ansprechpartner verrät der Mitarbeiter im Transfergespräch.
  5. Interna weitergeben
    So interessant die Einschätzung des erfahrenen Mitarbeiters zu Leistungsvermögen und Persönlichkeit der Kollegen auch sein mag: Eine Dokumentation ist meist nicht mit dem Datenschutzrecht oder betrieblichen Regeln vereinbar. Um trotzdem Erfahrungsberichte zu übermitteln, kann ein vertrauliches Vier-Augen-Gespräch zwischen dem ausscheidenden Mitarbeiter und der Nachfolge organisiert werden. Ausnahmsweise mal ganz ohne Dokumentation.

Altersstruktur nach Branchen: Kfz-Handwerk ist am jüngsten

Fast jeder zehnte Mitarbeiter im Handwerk ist heute bereits über 60 Jahre. Bei den personenbezogenen Dienstleistungen (Beispiel: Friseur) und der Gesundheitsbranche (Augenoptik, Hörgeräteakustik) liegt der Ü60-Anteil deutlich über dem Durchschnitt.

Branche über 60 Jahre 51-60 Jahre 36-50 Jahre 26-35 Jahre bis 25 Jahre
Bauhauptgewerbe 8% 26% 37% 18% 11%
Ausbaugewerbe 8% 25% 34% 18% 15%
gewerbl. Bedarf 9% 23% 36% 22% 10%
Kfz 8% 21% 34% 21% 16%
Lebensmittel 8% 23% 36% 18% 15%
Gesundheit 11% 25% 35% 16% 13%
personenbezogene
Dienstleistung
13% 27% 30% 20% 10%
Handwerk gesamt 9% 24% 35% 19% 13%

Quelle: Strukturumfrage, Zentralverband des Deutschen Handwerks

Tools: Wichtige Informationen zentral speichern

Wie lässt sich ein bestimmter Fehler schnell beheben? Was muss der Mitarbeiter beim Verarbeiten eines Materials beachten? Wer kann helfen, wenn die Maschine ausfällt? Für fast alle Fragen des Alltags wurden woanders im Betrieb schon Antworten gefunden.

  • Das Wissens-Wiki
    Das Wissens-Wiki ist eine unternehmensinterne Wissensdatenbank, die jeder Mitarbeiter mit seinem eigenen Wissensschatz füttert. Wenn ein Mitarbeiter beispielsweise eine Weiterbildung absolviert, schreibt er das Gelernte auf und speichert es in dem digitalen System. Jeder Kollege kann von seinem Laptop oder Smartphone das Dokument öffnen und sein eigenes Wissen ergänzen. Für das Wissens-Wiki muss das Unternehmen eine spezielle Software installieren. Dafür verlangen die Anbieter meist viel Geld. Doch es gibt auch günstige Alternativen: Die Software „MediaWiki“ zum Beispiel ist kostenlos und frei im Internet verfügbar.
  • Die Gelben Seiten
    Besonders größere Handwerksbetriebe haben für fast jedes Thema einen Experten in ihren Reihen. Doch oft verpufft diese Expertise, weil schon ein Flur weiter kaum ein Kollege davon weiß. In einem zentralen Verzeichnis, den „Gelben Seiten“, listet deshalb jeder Mitarbeiter seine Kompetenzen, Ausbildung, Erfahrungen, IT- oder Fremdsprachenkenntnisse und seine Kontaktdaten auf, sodass die Kollegen beim nächsten Problem sofort den richtigen Experten im Unternehmen finden. Zwar gibt es für solche Verzeichnisse spezielle Softwaretools, aber in kleineren Betrieben reicht vielleicht auch schon ein einfaches Textdokument, das auf einem zentralen Laufwerk gespeichert wird. Der Nachteil: Im Gegensatz zu dem „Wissens-Wiki“ verschwindet das Wissen, wenn der Mitarbeiter den Betrieb verlässt.
  • FAQ-Sammlung
    Wenn ein Mitarbeiter ein Problem hat, kann er sich fast immer sicher sein: Ein Kollege hatte bestimmt schon mal dasselbe. Um Zeit zu sparen, reicht dann ein Blick in die interne FAQ-Sammlung (Frequently Asked Questions), die im Intranet oder auf einem zentralen Laufwerk gespeichert ist. Diese Sammlung beantwortet regelmäßig wiederkehrende Fragen, sortiert nach Themenbereichen und Problemen. Zum Beispiel „Was tun, wenn der Laptop nicht hochfährt?“ Aber auch komplexere Fragen kann die FAQ-Sammlung beantworten. Allerdings muss zunächst einiges an Zeit investiert werden, um die Fragen und Antworten aufzuschreiben.

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