Coronavirus
Was wir aus Talfahrten der Vergangenheit für die aktuelle Krise lernen können und wie man jetzt einen kühlen Kopf bewahrt. handwerk magazin im Gespräch mit dem Wirtschaftspsychologen Manfred Mühlfelder.
In diesen Zeiten muss der Chef Ruhe bewahren, obwohl er selbst vielleicht angegriffen ist. handwerk magazin sprach mit Professor Dr. Manfred Mühlfelder, Wirtschaftspsychologe an der SRH Fernhochschule in Riedlingen, was man von der Wissenschaft in der neuen Situation lernen kann.
Wie geht ein Handwerkerchef mit den Anforderungen, vor denen er derzeit steht, am besten um?
Manfred Mühlfelder: Jeder benötigt in einer schwer überschaubaren Krise innere Stärke und psychische Widerstandskraft (Resilienz). Resilienz wurde seit den 1950er- Jahren genau erforscht. Man wollte wissen, warum manche Menschen innerlich zerbrachen, andere gestärkt daraus hervorkamen. Die sieben Säulen der Resilienz umfassen:
- Optimistisch sein
- Situationen akzeptieren
- zu Lösungen kommen
- die Opferrolle verlassen
- Verantwortung ergreifen
- soziale Unterstützung suchen
- und Zukunft planen
Wie kann der Chef die Zeit nutzen, wenn es weniger Aufträge gibt, die Belegschaft in Quarantäne oder in Kurzarbeit geht?
Zunächst hat er Fördermittel beantragt, zinsgünstige Kredite aufgenommen, Mitarbeiter in Kurzarbeit geschickt, liegen gebliebene Büroarbeiten erledigt. Die Werkstatt ist aufgeräumt, jetzt treibt er eventuell die Digitalisierung voran. Und er bleibt in Kontakt zu seinen Mitarbeitern – vor allem zu denen, die zu Hause bleiben müssen, sei es weil sie sich in Quarantäne befinden oder in Kurzarbeit.
Wie motiviert der Chef seine Belegschaft durchzuhalten?
Unabdingbar sind die täglich zehn Minuten Video- oder Telefonkonferenz mit allen Kolleginnen und Kollegen, immer zur selben Zeit, auch wenn es sich ungewöhnlich anfühlt. Wer sich bislang mit Programmen wie etwa MS Teams oder Zoom nicht beschäftigt hat, tut das jetzt und sammelt Erfahrungen mit virtueller Community.
Warum ist der soziale Kontakt unter Kolleginnen und Kollegen so wichtig?
Das Betriebsklima trägt zum Erfolg bei, sowohl in Großunternehmen als auch in Handwerksbetrieben. Das können wir wissenschaftlich gut belegen. Zum Beispiel wurde in den USA untersucht, wie es amerikanischen Fluggesellschaften nach dem 11. September 2001 erging, als die Fluggastzahlen innerhalb kurzer Zeit stark einbrachen. Das Fazit: Die Airlines, die eine verbindliche Unternehmenskultur pflegten und ihre Beschäftigten halten konnten, überlebten. Sie kamen sogar gestärkt aus der Krise hervor, während andere in die Insolvenz gingen. Ähnliche Erfahrungen gab es nach der Bankenkrise 2009, als viele Unternehmen ihre Mitarbeiter in Kurzarbeit schicken mussten. Diejenigen Unternehmen, die alle Anstrengungen unternommen hatten, ihre Belegschaft an Bord zu halten, konnten nach der Krise die Produktion schnell wieder hochfahren. Andere gingen bankrott, weil sie die wieder steigende Nachfrage nicht bedienen konnten.
Gibt es Unternehmenstypen bzw. Unternehmerpersönlichkeiten, die die Krise besser überstehen?
Schlanke Strukturen, Alleinstellungsmerkmale, gute Führungskultur, kontinuierliche Verbesserungsprozesse – das alles sind Hinweise, dass das Unternehmen gut aufgestellt war und die aktuelle Krise gut überstehen wird. Handwerksbetrieben rate ich, alles zu tun, um die Mitarbeiter zu halten. Denn der Meister oder Geselle, den der Betrieb jetzt verliert, wird nach der Krise vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels schmerzhaft fehlen.
Wie genau kann das gelingen?
Indem man beispielsweise die Zeit nutzt, um die Mitarbeiter etwa für digitale Prozesse zu schulen, wenn Aufträge gerade nicht da oder nur begrenzt vorhanden sind. Das geht mit E-Learning theoretisch und praktisch auch in Quarantäne. Das Unternehmen kann sich jetzt noch besser aufstellen, die Leute bleiben produktiv.
Welche Erfahrungen lassen sich aus früheren Krisen ableiten?
Die Krise, in der wir uns befinden, läuft geradezu lehrbuchartig ab. Die Leistungsfähigkeit von Betrieben zeigt in Krisen eine typische Kurve, belegt etwa das „Resilienz-Dreieck“. Wir arbeiten uns gerade aus der Krise heraus. Unser Ziel könnte sein, sogar noch besser zu werden als vorher. Ein gutes Beispiel ist die Firma Porsche, die Anfang der 1990er- Jahre kurz vor dem wirtschaftlichen Aus stand. Dann kam der neue Vorstandsvorsitzende Wendelin Wiedeking und der beschloss, die teuren Lagerflächen zu räumen, indem man die Produktionsprozesse verschlankte und eine „just in time“-Logistik einführte. Später vermietete man die überschüssigen Lagerflächen an andere Unternehmen. Porsche sparte so nicht nur Lagerkosten, sondern profitierte auch durch Mieten. Ein doppelter Gewinn. Solche Beispiele lassen sich auch auf kleine Betriebe übertragen.
Resilienz-Dreieck: Wie Krisen typischerweise ablaufen
Der Verlauf von Krisen ist gut erforscht. Es gibt demnach große Chancen, leistungsfähiger daraus hervorzugehen.
Quelle: Heinecke, M. (2017). Resilienzorientierte Beurteilung von Produktionsstrukturen. Dissertation an der Otto-von-Guericke Universität Magdeburg.
Was kann der Chef tun, wenn negativ eingestellte Mitarbeiter die Zeiten noch schlechter reden, als sie ohnehin schon ist?
Hier bewahrheitet sich die These: Der wahre Charakter zeigt sich in der Krise. Natürlich gibt es pessimistische Mitarbeiter auch im Normalbetrieb, aber jetzt können sie die Stimmung im Betrieb noch weiter nach unten ziehen. Ganz klar muss der Chef so ein Verhalten sofort unterbinden. Und nachfragen, was hinter diesen Negativ-Botschaften steckt. Fühlt sich der Mitarbeiter etwa nicht wertgeschätzt, vom Chef gesehen oder im Kollegenkreis akzeptiert? In einem dritten Schritt sind „Dos and Don’ts“ im Umgang miteinander zu vereinbaren.
Viele Chefs befinden sich in einem Zwiespalt: Einerseits will man als verlässlich gelten, andererseits muss man eventuell schlechte Nachrichten überbringen?
Der Chef versichert der Belegschaft, dass er alles versucht, um den Betrieb ohne nachhaltigen Schaden durch die schwierigen Zeiten zu steuern. Muss sich der Betrieb dennoch reorganisieren und verkleinern, sollte der Inhaber sehr transparent bleiben, sich von Mitarbeitern nach Sozialplan oder sozialen Gesichtspunkten trennen. Aber Vorsicht: Oft haben jüngere Mitarbeiter das Nachsehen, wechseln zur Konkurrenz, und in ein paar Jahren steht der Betrieb mit einer Belegschaft da, die gesammelt in den Ruhestand geht. Umgekehrt: Verabschiedet man sich von der älteren Generation, fehlt wertvolles Erfahrungswissen. Hier gilt es mit Augenmaß für sozialen Ausgleich zu sorgen.
Was bringt den Betrieb jetzt voran?
Mitarbeiter bergen in diesen Zeiten große Potenziale. Um noch einmal Porsche zu erwähnen: Damals brachten Mitarbeiter sogar Werkzeuge von zu Hause mit, um die Produktionsstätten umzubauen. Was lernen wir daraus? Wer seine Leute mit ins Boot holt, schafft sich einen unermesslichen Ideenpool für Verbesserungen im Betrieb und Loyalität.
Wie beschwichtigt man in der Krise Mitarbeiter, Auftraggeber, Partner?
Der Chef könnte sich fragen: „Wie krisenfest bin ich selbst?“ Und: „Was kann ich tun, damit ich ein souveräner Gesprächspartner und Krisenmanager bin?“ Ist der Chef achtsam mit sich, kann er das auch anderen gegenüber sein, mit positiven Auswirkungen auf die Belegschaft.
Erste Aufregung verpufft – und wie geht es nun weiter?
In der Krise greift der VUCA-Begriff umso mehr. VUCA ist ein Versuch, ursprünglich des amerikanischen Militärs, die Welt in ihrer Komplexität nach dem kalten Krieg zu erklären, im Angesicht von Al Kaida und anderen agilen Terrorgruppen, die nicht mehr mit herkömmlichen militärischen Strategien zu schlagen waren. V steht dabei für Volatility – Volatilität, U für Uncertainty – Unsicherheit, C für Complexity – Komplexität und A für Ambiguity Mehrdeutigkeit. Wir werden uns an die Unsicherheit als Dauerzustand unserer Gesellschaft gewöhnen. Ich empfehle, in kleinen Schritten zu handeln und die vielen Chancen zu entdecken. Etwa beobachten wir die wachsende Lücke zwischen digitalisierter und analoger Welt auch im Handwerk: Alteingesessene Betriebe suchen oft vergeblich Nachfolger*innen, andererseits machen sich junge Handwerker komplett digitalisiert in neuen Geschäftsfeldern, etwa „smart home“-Anwendungen, selbstständig. Internetportale für die Vermittlung von Leistungen werden wichtiger. Das Zusammenführen „alter“ und „neuer“ Handwerkerwelt ist eine Riesen-Aufgabe und Chance für die Zukunft.
Vielen Dank für das Gespräch!
Professor Dr. Manfred Mühlfelder ist Wirtschaftspsychologe an der SRH Fernhochschule in Riedlingen .
