Arbeitgebermarke Gesundheit: Mitarbeitermotivation durch Sicherheit und Arbeitsschutz erhöhen

Warum sollten Sie beim Arbeitsschutz mehr tun, als die Vorschriften verlangen? Unfälle und Fehlzeiten kosten nicht nur Geld, sondern schaden auch der Gesundheit Ihrer Mitarbeiter. Weil darunter auch Leistung und Motivation leiden, beugen clevere Chefs vor: mit gesunden Arbeitsplätzen und wertschätzender Führung.

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Mehr als 30 Anrufe in einer halben Stunde – wenn Bianca Rosenhagen mit ihrem Mann Heiko unterwegs war, konnten sich die beiden nicht in Ruhe austauschen. Ohne den Chef, so schien es, ging bei Metallbau Rosenhagen in Burgwedel bei Hannover gar nichts mehr. Bianca Rosenhagen spürte förmlich, wie der Druck auf ihren Mann laufend zunahm, und beschloss, ihn zu entlasten. Sie gab ihren Beruf als Physiotherapeutin auf und stieg in die Geschäftsleitung des Metallbaubetriebs mit 25 Mitarbeitern ein. Was ihr zuerst auffiel: Viele Arbeitsplätze wirkten unaufgeräumt, die Mitarbeiter suchten laufend ihr Werkzeug, und jeder werkelte zwar eifrig, aber eher einsam vor sich hin. Bei Unklarheiten wurde eben der Chef gefragt, er war ja schließlich für den Betrieb verantwortlich.

Stressfaktor Nummer eins: Chef delegiert nicht

„Ein Stück weit“, erklärt Heiko Rosenhagen selbstkritisch, „war ich natürlich auch die Bremse, weil ich keine Verantwortung abgegeben habe.“ Gemeinsam mit seiner Frau beschloss er, die Kommunikation im Betrieb zu verbessern und die Mitarbeiter stärker in die Verantwortung einzubeziehen. Dabei fand das Ehepaar ausgerechnet bei einer Institution kompetente Unterstützung, zu der der Metallbaumeister in den vergangenen Jahren ein eher distanziertes Verhältnis hatte: der Berufsgenossenschaft ( BG) . Doch Bianca Rosenhagen, die zu dem für den Betrieb zuständigen BG-Mitarbeiter gleich einen guten Draht entwickelte, erkannte schnell: „Eigentlich wollen beide Seiten das Gleiche.“

Stress ist großer Leistungs- und Motivationskiller

Während es dem Unternehmer darauf ankommt, dass seine Mitarbeiter ihre Aufgaben effizient und ohne Ausfälle zur Zufriedenheit der Kunden erledigen, legt die BG den Fokus auf sichere und gesunde Arbeitsbedingungen entsprechend ihrem Regelwerk. Doch gesundheitsgerechtes Arbeiten und wirtschaftlicher Erfolg, so die Erfahrung der Rosenhagens, schließen sich keineswegs aus. Im Gegenteil: Wenn die Mitarbeiter sich wohlfühlen und weniger Stress haben, sind sie motivierter und können in der zur Verfügung stehenden Arbeitszeit mehr leisten. Hinzu kommt nach Erfahrung von Bianca Rosenhagen ein weiterer Aspekt, der auch im Speckgürtel von Hannover in den letzten Jahren extrem an Bedeutung gewonnen hat: sich als attraktiver Arbeitgeber am Markt zu positionieren, um überhaupt noch Fachkräfte und Auszubildende zu finden: „Wir konkurrieren hier direkt mit der Autoindustrie um den Nachwuchs, da müssen wir Jobs mit Perspektive und Eigenverantwortung bieten.“

Erfolgsfaktor: Regelmäßige Kommunikation

Sechs Jahre nach ihrem Einstieg hat sich im Metallbaubetrieb viel verändert: Konnte das Team zunächst wenig mit den regelmäßigen Mitarbeitergesprächen anfangen, herrscht heute eine offene Gesprächskultur. Stellvertretend dafür ist der „Morgenkreis“: Dort stehen alle vor Arbeitsbeginn ein paar Minuten zusammen, um den Tagesablauf und organisatorische Details zu besprechen, die im Alltag oft für Stress sorgen. Wer das verpasst, kann sich per Firmen-App über Neuigkeiten informieren, Urlaubslisten einsehen oder auch Vorschläge einbringen.

Natürlich mussten die Unternehmer auf ihrem Weg zu einer partnerschaftlichen Führungskultur auch Widerstände überwinden. Denn nicht alle Mitarbeiter wollen und können im gleichen Maß Verantwortung übernehmen. Bianca Rosenhagen: „Bei uns sind die Aufgaben klar verteilt, das haben die jüngeren Mitarbeiter inzwischen besser drauf als die älteren.“ Auch der Chef musste sich umstellen. Statt jedes Aufmaß selbst zu erstellen, erledigen das heute die Mitarbeiter der Konstruktion, die die Daten dann an die Kollegen weitergeben. Offene Fragen, die früher sofort beim Chef landeten, klären die Mitarbeiter nun untereinander.

Ergebnis: Mehr Zeit und Spielraum für wichtige Chefaufgaben

So hat Heiko Rosenhagen mehr Spielraum, um mit seiner Frau an der Entwicklung des Unternehmens zu arbeiten. Das ist mit inzwischen 40 Mitarbeitern zwar in jeder Hinsicht stabil und sicher aufgestellt, doch die Arbeit an effizienten Abläufen sowie einer gesunden Unternehmenskultur ist ein fortlaufender Prozess, der Chef und Mitarbeitern viel Flexibilität abverlangt. Trotzdem sind sich Heiko und Bianca Rosenhagen einig, dass es keine Alternative gibt. Denn die jungen Fachkräfte wollen nicht nur Vorgaben abarbeiten, sondern eigene Ideen verwirklichen. Im Metallbaubetrieb finden sie dazu gute Voraussetzungen , was den Job nach Einschätzung von Bianca Rosenhagen deutlich von der Arbeit in der Industrie unterscheidet: „Bei uns gibt es viele Projekte, am Band arbeiten die Mitarbeiter oft jahrelang nach strikten Vorgaben am gleichen Modell.“

Christian Sprotte, Pressesprecher der Berufsgenossenschaft Energie, Textil, Elektro, Medien ( BG ETEM) in Köln, sieht im Thema Arbeitgebermarke und Mitarbeitergewinnung einen der Hauptgründe für Betriebe, sich wie Metallbau Rosenhagen bei der von den Berufsgenossenschaften initiierten Kampagne „Kommmitmensch“ zu engagieren.
Dabei geht es nicht um die möglichst perfekte Umsetzung der BG-Vorschriften, sondern Ziel ist eine sichere und gesunde Unternehmenskultur, in der jeder Mitarbeiter ohne Schaden für seine Gesundheit arbeiten kann. Dazu haben die BG-Experten sechs Handlungsfelder identifiziert, die sich jeder Betrieb Schritt für Schritt vornehmen kann.

Handlungsfeld 1

Sichere und gesunde Arbeitsbedingungen

Was können Chefs und Mitarbeiter in den Betrieben tun, damit möglichst niemand mehr bei der Arbeit einen Unfall erleidet oder durch die mit den Arbeitsbedingungen verbundenen Belastungen seine Gesundheit gefährdet? Dabei geht es nicht nur um das Einhalten bestehender Vorschriften. Sondern darum, bei all den vielen betrieblichen Entscheidungen konsequent zu berücksichtigen, wie sich diese auf die Sicherheit der Arbeitsplätze und die Gesundheit der Mitarbeiter auswirken. Das gilt für den Kauf von neuen Maschinen und Werkzeugen genauso wie für die Organisation der Arbeitsabläufe insgesamt sowie an den einzelnen Arbeitsplätzen. Bei Ihren Mitarbeitern gilt es als cool, auf den vorgeschriebenen Gehör-oder Schnittschutz zu verzichten? Weisen Sie alle auf die Gefahren hin, sanktionieren Sie Fehlverhalten, und belohnen Sie Mitarbeiter und Teams für sicheres und gesundheitsbewusstes Verhalten.

Selbstcheck: Sicherheit

• Gibt es ein Leitbild, in dem Sicherheit und Gesundheit als eigene Werte definiert sind?
• Werden diese Werte auch im täglichen Handeln – vor allem unter Zeitdruck– berücksichtigt?
• Sind neben dem Chef noch weitere Personen da, die im Alltag für sichere und gesunde Arbeitsbedingungen sorgen?
• Gibt es kontinuierliche Gefährdungsbeurteilungen mit Beteiligung der Mitarbeiter und praktischen Handlungshilfen für den Alltag?
• Sind Sicherheit und Gesundheit im Zweifel wichtiger als wirtschaftliches Handeln?

Handlungsfeld 2

Fair und wertschätzend führen

Gute Nachricht für alle Chefs: Die Unternehmenskultur ist nicht von außen vorgegeben, sondern kann von Ihnen und Ihren Mitarbeitern gestaltet und auch verändert werden. Wichtigste Voraussetzung für eine gesunde Führungskultur ist ein wertschätzender Führungsstil: Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter fair, erkennen Sie gute Leistungen an, und hören Sie zu, wenn einmal etwas nicht so gut läuft? Ein wesentlicher Baustein ist natürlich auch das positive Vorleben des Chefs: Halten Sie sich genauso an die Vorschriften, wie Sie es auch von Ihren Mitarbeitern erwarten? Wie gehen Sie mit Ihrer Gesundheit um? Wer als Chef nie Zeit hat, keine Pausen macht und sich bei Kunden oder Lieferanten auch mal im Ton vergreift, wird als Vorbild von den Mitarbeitern kaum ernst genommen.

Selbstcheck: Führung

• Ärgern Sie sich oft darüber, dass Ihre Mitarbeiter bei der Arbeit zu wenig mitdenken und bei jeder Kleinigkeit nachfragen?
• Müssen Sie Ihre Mitarbeiter immer kontrollieren, auch wenn Sie die Aufgabe oder das Projekt eigentlich delegiert haben?
• Wissen Sie etwa durch eine Mitarbeiterbefragung, was Ihr Team wirklich über den Betrieb und Ihre Qualitäten als Chef denkt?
• Achten Sie bei der Besetzung von Führungspositionen neben der fachlichen Qualifikation auch auf soziale Kompetenzen?
• Bilden Sie sich als Chef auch in Sachen Führungskompetenz weiter?

Handlungsfeld 3

Regelmäßig miteinander reden

Es sind vor allem zwei Dinge, die eine gute betriebliche Kommunikation auszeichnen. Erstens: Die richtigen Informationen stehen zur gewünschten Zeit an jeder Stelle zur Verfügung. Zweitens: Unklarheiten sowie Unstimmigkeiten und Fehler können in einem offenen, transparenten und wertschätzenden Dialog zeitnah beseitigt werden. So weit die Theorie. Im Alltag ist es fast immer eine unzureichende Kommunikation, die nicht nur für S tress, Ärger und Zeitverluste sorgt, sondern auch zu einer angespannten Arbeitsatmosphäre führt. Geredet wird zumeist erst dann, wenn eine Aufgabe nicht wie vorgesehen erledigt werden konnte und ein Schuldiger dafür gefunden werden muss. Eine Negativspirale, die sich fast immer durch eine rechtzeitige und regelmäßige Kommunikation auf Augenhöhe vermeiden lässt.

Selbstcheck: Kommunikation

• Informieren Sie Ihre Mitarbeiter mindestens einmal pro Jahr über wichtige Entwicklungen, Ziele und Strategien?
• Können die Mitarbeiter alle wichtigen Informationen am Schwarzen Brett oder im Intranet nachlesen?
• Finden regelmäßige Besprechungen statt, um sich etwa über abgeschlossene Projekte oder Aufgaben auszutauschen?
• Dürfen die Mitarbeiter etwaige Probleme in den Gesprächsrunden offen ansprechen, ohne dass es zu Konflikten kommt?
• Gibt es mit allen Mitarbeitern strukturierte Jahresgespräche inklusive Vereinbarungen zu Zielen und Weiterbildung?

Handlungsfeld 4

Die Mitarbeiter einbeziehen

Je besser Ihre Mitarbeiter Anweisungen und Maßnahmen einschätzen und nachvollziehen können, desto größer ist die Motivation zur Umsetzung. Sei es beim Kauf einer neuen Maschine, bei der Neuorganisation von Prozessen oder der Abwicklung von Aufträgen: beziehen Sie die betroffenen Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung ein und erkundigen Sie sich nach Ihren Vorstellungen. Das klappt sicher nicht immer, und ein Betrieb ist auch kein Wunschkonzert, doch nur so verhindern Sie das oft übliche „Blockieren“ und können Veränderungen und Verbesserungen zum Nutzen für alle Beteiligten zügig umsetzen. Zudem erhalten Sie dadurch neue Ideen und Anregungen, auf die Sie als „einsamer Entscheider“ nicht gekommen wären.

Selbstcheck: Beteiligung

• Werden die Mitarbeiter bei der Arbeitsplanung und -gestaltung (Beispiele: Schichtpläne, Teamzusammensetzung, Werkstatteinrichtung) einbezogen?
• Gibt es einen regelmäßigen Austausch darüber, wie es in der letzten Woche oder im letzten Monat gelaufen ist und was verbessert werden könnte?
• Wird die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Betrieb und der Führungskultur in regelmäßigen Abständen hinterfragt?
• Können die Mitarbeiter ihre Ideen und Verbesserungsvorschläge strukturiert einbringen (Beispiel: Ideen-Briefkasten)?
• Inwieweit dürfen die Mitarbeiter bei der Gestaltung ihres Arbeitsplatzes mitreden und mitbestimmen?

Handlungsfeld 5

Motivation durch ein starkes Team

Damit alle Mitarbeiter an einem Strang und vor allem auch in die gleiche Richtung ziehen, sollten Sie gemeinsam mit dem Team für alle verbindliche Regeln der Zusammenarbeit festlegen. Dabei geht es neben Themen wie Toleranz, Respekt und Vertrauen vor allem auch um einen konstruktiven Umgang mit Fehlern sowie um klare Vorgehensweisen bei Streitigkeiten und Konflikten. Haben Sie eine gemeinsame Linie gefunden, halten Sie die Standards idealerweise schriftlich fest. Zum Nachlesen und vor allem auch als Orientierung für neue Mitarbeiter. Ihnen ist das zu aufwendig? Dann bedenken Sie, dass ein gutes Betriebsklima mit die wichtigste Voraussetzung für Spitzenleistungen ist. Wer sich im Betrieb nicht wohlfühlt, bietet nicht mehr als Dienst nach Vorschrift an.

Selbstcheck: Betriebsklima

• Herrscht in Ihrem Betrieb eine positive Stimmung, oder erledigen alle Mitarbeiter nur stur ihren Job?
• Helfen sich die Mitarbeiter untereinander, wenn etwa ein Kollege Schwierigkeiten bei einer Aufgabe hat?
• Unterbrechen die Mitarbeiter immer automatisch ihre Gespräche, wenn sich eine Führungskraft nähert?
• Achten Sie darauf, die Mitarbeiter entsprechend ihren Stärken und Kompetenzen einzusetzen?
• Können Sie als Chef in Urlaub fahren, ohne laufend durch Anrufe von Mitarbeitern gestört zu werden?

Handlungsfeld 6

Aus Fehlern lernen

Was passiert bei Ihnen im Betrieb, wenn etwas nicht so läuft wie geplant? Kein Chef mag Fehler, doch konstruktiv betrachtet steckt dahinter lediglich ein gescheiterter Lösungsversuch. Statt wie häufig üblich reflexartig nach dem Schuldigen zu suchen, sollte es im Alltag in erster Linie darum gehen, aus kleineren Fehlern zu lernen, um schwerwiegende und gefährliche Fehler zu vermeiden. Damit dies gelingen kann, sollten die Mitarbeiter wissen, was geschieht, wenn etwas schiefgegangen ist. Wem sollen sie den Fehler melden? Wie werden die Ereignisse und Fehler im Anschluss untersucht? Diskutieren Sie im Team, was alle gemeinsam tun können, um solche Fehler künftig zu vermeiden. Sprechen Sie als Chef auch darüber, was bei Ihnen schon schief gelaufen ist und vor allem, welche Lehren Sie daraus gezogen haben.

Selbstcheck: Fehlerkultur

• Erhalten die Mitarbeiter regelmäßig ein Feedback zu ihren Leistungen, um Ihre Erwartungen als Chef realistisch einschätzen zu können?
• Gibt es regelmäßige Teambesprechungen, bei denen die Mitarbeiter über kleine Fehler und Vorkommnisse im Alltag sprechen können?
• Halten die Mitarbeiter bei eigenen Fehlern lieber den Mund, weil sie Angst vor negativen Konsequenzen haben?
• Nehmen Sie Fehler und Beinah-Unfälle zum Anlass, Regeln und Vorgehensweisen zu überdenken?
• Haben Sie als Chef die Größe, eigene Fehler vor den Mitarbeitern einzugestehen?

Was tun bei miesem Betriebsklima?

Was zunächst sehr theoretisch klingt, wird im unternehmerischen Alltag bereits engagiert diskutiert, wie Just Mields, Arbeitspsychologe bei der BG ETEM bestätigt: „Unsere Mitarbeiter vor Ort werden häufig von den Chefs gefragt, was der Betrieb tun kann, wenn ein Mitarbeiter wegen des angeblich schlechten Betriebsklimas kündigt, der Betrieb keine Fachkräfte mehr findet oder eine Fachkraft an Burn-Out erkrankt.“

Was diese Themen mit dem Job der BG zu tun haben? Eine ganze Menge, wie Mields am Beispiel der psychischen Belastungen erklärt. Die Erstellung einer Gefährdungsbeurteilung sowie das Ableiten geeigneter Maßnahmen stellen nach seiner Einschätzung eine der größten Baustellen bei Klein- und Mittelbetrieben dar. Wird gar nicht erst hinterfragt, wie sich die Arbeitsbedingungen auf die Belastung und das Leistungsvermögen der Mitarbeiter auswirken, steigt das Risiko von Arbeitsunfällen rapide an. Oder anders ausgedrückt: Wer ständig unter Stress und Zeitdruck agiert, macht zwangsläufig Fehler, die seiner Gesundheit schaden und teure Ausfallzeiten produzieren.
Um die Zahl der Arbeitsunfälle pro Jahr weiter zu reduzieren, zielt die Kampagne „Kommmitmensch“ bewusst auf das Verhalten von Chefs und Mitarbeitern ab. „Die technischen Möglichkeiten im Arbeitsschutz sind weitestgehend ausgereizt, um unsere Vision von einer Welt ohne Arbeitsunfälle zu erreichen, brauchen wir einen anderen Ansatz“, erklärt Walter Eichendorff, Mitinitiator der Kommmitmensch-Kampagne der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung (DGUV) in Berlin.

Kultur der Prävention als Ziel

Ein Blick auf die Statistik zeigt, was Eichendorff meint: So ist die Zahl der meldepflichtigen Arbeitsunfälle je 1.000 Vollarbeiter in den einzelnen Branchen seit 2005 zwar deutlich zurückgegangen, stagniert jedoch in den letzten Jahren. Mithilfe der in der Kampagne vorgestellten Handlungsfelder sollen die Chefs in die Lage versetzt werden, eine Kultur der Prävention in ihren Betrieben aufzubauen. Wichtigste Ansatzpunkte dabei sind laut Eichendorff das Verhalten und das Vorbild des Chefs: „Ohne gute Führung ist alles nichts.“

Eine Einstellung, die für Boris Breiding bereits bei der Firmengründung selbstverständlich war. Gemeinsam mit Florian von Tschammer gründete er vor 15 Jahren die Elbtischler in Hamburg , seit 2019 führt Boris Breiding die Geschäfte des auf den Innenausbau von Schulen und Kindergärten spezialisierten Betriebs: „Wir haben von Beginn an großen Wert auf ein ökologisches und nachhaltiges Image gelegt, dazu gehören auch eine wertschätzende Führungskultur sowie sichere und gesunde Arbeitsplätze.“ Die von vielen Chefs oft als lästig angesehene Zusammenarbeit mit der Berufsgenossenschaft ist für ihn eine Chance, die Abläufe im Betrieb effizienter und belastungsfreundlicher zu gestalten. Schließlich, so Breiding, müsse er die Auflagen sowieso erfüllen, warum sich also nicht gemeinsam an einen Tisch setzen?

Mitarbeiter optimieren Prozesse

Diese pragmatische Einstellung brachte ihn schließlich in Kontakt mit einem in der Werkstattorganisation erfahrenen Berater, der gemeinsam mit Breidings Team – aber ohne Mitwirkung des Chefs – die Prozesse in der Werkstatt analysiert und Vorschläge zur Verbesserung erarbeitet hat. „Das war ein sehr erfolgreicher Prozess, die Arbeitsorganisation ist insgesamt fluffiger geworden, und wir konnten in Sachen Gesundheit und Sicherheit viele Details verbessern“, freut sich der Tischlermeister. Als Beispiel nennt er die Steckdosen: Die hängen jetzt an der Decke statt an der Wand, was die Stolpergefahr deutlich reduziert. Ein Kollege, der viel an einem Arbeitsplatz steht, hat durch die neu angeschaffte Bodenmatte für Öl-Arbeitsplätze jetzt mehr Komfort, die mobile Absauganlage verschafft allen Kollegen mehr Flexibilität und reduziert Stress.
„Viele Unternehmer“, bedauert Breiding, „haben bei den Themen Gesundheit und Sicherheit einfach die falsche Brille auf.“ Bestätigt wird er in seiner Einschätzung durch die vielen positiven Rückmeldungen Dritter, die von den komfortablen Arbeitsbedingungen in der Tischlerei beeindruckt sind. Dabei legt der Hamburger Unternehmer großen Wert darauf, als betriebswirtschaftlich agierender Betrieb nicht immer eine Kuschelatmosphäre bieten zu können: „Wir fetzen uns auch mal, und manchmal muss ich als Chef klare Ansagen machen, doch wichtig ist für beide Seiten der Ausgleich von Geben und Nehmen.“

Bis zu 60 Azubi-Bewerbungen

So kann der junge Familienvater sein Arbeitspensum etwa auf vier Tage verteilen, jeder Mitarbeiter darf sich generell aussuchen, ob er lieber um sechs oder um sieben Uhr anfängt. Die Azubis müssen sich eigentlich auf eine Uhrzeit für alle Arbeitstage festlegen, doch als ein Auszubildender zwei Tage um sechs und drei Tage um sieben anfangen wollte, wurde das in Absprache mit dem Team ebenfalls befürwortet. Es war zwar laut Breiding ein langer Prozess, sich in der Tischlerszene einen excellenten Ruf als Arbeitgeber zu erarbeiten, doch das Engagement zahlt sich vor allem bei der Fachkräftesuche aus: Mit jährlich 30 bis 60 Bewerbern für einen Ausbildungsplatz liegt der Betrieb deutlich über dem Branchendurchschnitt in der Region.