Berater | Schwarze Schafe haben ihren Ruf geprägt. Wer den richtigen Unternehmensberater findet, kann jedoch seinen Betrieb retten oder in guten Zeiten die Weichen für die Zukunft richtig stellen.
Mit guten Profis zu neuen Erfolgen
„Große Klappe, nichts dahinter“, beschreibt Unternehmensberater Franz-Josef Gomolka aus Weissach das Image, mit dem seine Zunft kämpft. „Unternehmensberatung“ ist als ungeschützte Berufsbezeichnung zum Tummelplatz für Schwarze Schafe geworden, die den Ruf von „McKinsey und Co.“ nachhaltig geschädigt haben. „Außerdem werden wir oft zu spät gerufen“, so Gomolka nach 25 Jahren Berufserfahrung. „Wir sind keine Notärzte, um fünf vor zwölf ist oft nichts mehr zu machen“.
Strategische Krise abwenden
Wenn Chef und Mitarbeiter merken, dass Stammkunden verloren gehen oder Produkte nicht mehr nachgefragt werden, heißt das im Fachjargon „Strategische Krise“ – höchste Zeit aufzuwachen.
Diese Phase war auch bei der Stahl- und Apparatebauer Hauck GmbH in Bürgstadt am Main überschritten. 2003, in seinem elften Jahr, steckte der Betrieb mit 20 Festangestellten tief in den roten Zahlen. Lieferanten konnten nicht mehr bezahlt werden, Mahnungen stapelten sich, die Konten waren bis zum Äußersten ausgereizt. Als auch der Steuerberater auf seinen Rechnungen sitzen blieb, riet er Richard Hauck, die Unternehmensberatung Corpass aus dem nahen Aschaffenburg ins sinkende Boot zu holen.
„Die Liquiditätskrise ist kurz vor der Intensivstation, wir mussten am offenen Herzen operieren“, erzählt Corpass-Geschäftsführer Oliver Siebenlist. Der Betriebswirt und seine Kollegen haben sich auf die Beratung kleiner und mittelständischer Betriebe spezialisiert; 85 Prozent ihrer Kunden sind Handwerker.
Der häufigste Fehler ist laut Siebenlist das Geflecht aus Privat- und Geschäftsbereich: „Die Chefs haben oft die Übersicht verloren.“ Auch bei Richard Hauck richteten die Berater erstmal ein Geschäftskonto ein. Es folgten Gespräche mit den Banken. „Unser Anspruch ist es“, sagt Siebenlist, „die Hälfte des Konzepts umgesetzt zu haben, wenn wir zur Bank gehen.“ Und dann heiße es: Dranbleiben! „Bei der Realisierung dabei sein, ist das A und O“, sagt er, sonst bestehe die Gefahr, zurück ins Loch zu fallen.
Den Chef an die Hand nehmen
Der „gute“ Ruf der Unternehmensberater leide auch, weil nach dem Bericht nicht mehr viel passiert, meint Oliver Siebenlist. Ist-Analyse und Maßnahmenplan bilden aber nur den Anfang. Bemühte Berater „coachen“ den Chef, begleiten ihn und die Mitarbeiter auf dem Weg der Umsetzung.
Jedoch sei da für freiberufliche Berater „nicht mehr viel zu verdienen“, sagt Rainer Neumann, Leiter der Abteilung Gewerbeförderung beim Zentralverband des Deutschen Handwerks. Er sieht die kostenlose Unternehmensberatung der Handwerkskammern insofern im Vorteil: „Wir bleiben dem Handwerker als Partner erhalten.“ Bei einer Obergrenze von drei Tagen könne die Beratung durch die Kammern dennoch nicht mehr – aber auch nicht weniger – als eine Kurzunterstützung sein. Neumann spricht von „Aufschlussberatung“ und meint damit vor allem die Problemdefinition, schnelle Infos und erste Lösungsansätze.
Vierteljährlich zum Rapport
Bei Maschinenbauer Hauck kamen Oliver Siebenlist oder ein Kollege erst zweimal pro Woche in die Firma, dann vergrößerten sich die Abstände. „Analyse, Bericht und erste Schritte sollten maximal acht Tage beanspruchen“, sagt Siebenlist. In Phase zwei seien drei bis vier Stunden im Monat üblich. Wenig engagierte Berater arbeiteten die Pflichtzeiten an drei aufeinanderfolgenden Tagen ab. Phase drei besteht aus kontinuierlicher Beratung, einem vierteljährlichen Reporting sowie einer Jahresplanung am Beginn des Geschäftsjahrs. Die Corpass-Berater bleiben Ansprechpartner, wenn es um wichtige strategische Entscheidungen oder größere Investitionen geht.
Im Fall Hauck entstand sogar ein freundschaftliches Verhältnis. Ein Ideal, das auf einen wichtigen Faktor verweist: die Chemie. „Man muss sich nicht heiraten, aber riechen können“, sagt Siebenlist.
Außerdem muss der Chef selbst bereit für Veränderungen sein. „Führen beginnt beim eigenen Ich“, betont Franz-Josef Gomolka. Schließlich gehe es oft um nichts Geringeres als die Existenz.
Das Honorar wird in Manntagen berechnet – die Arbeit des Beraters an einem Tag (acht bis zehn Stunden). Oliver Siebenlist zieht die Obergrenze bei 1000 Euro, der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) bei 2000 Euro pro Manntag.
Berater aus der Region
Siebenlist rät außerdem zu Profis aus der Region. „Die können sich kein schlechtes Image bei den örtlichen Ansprechpartnern des Handwerks wie Banken, Anwälten und Steuerberatern leisten.“
Das regionale Netzwerk hat auch Richard Hauck zurück auf die Erfolgsschiene gehievt. „Ich bin voll zufrieden“, resümiert Hauck. „Vor fünf Jahren sah es richtig schlecht aus, und dann gab’s laufend Erfolge.“ Dank einiger Großaufträge hat sich der Gewinn der Firma mehr als verhundertfacht. Und so findet der Chef endlich wieder Zeit für sein geliebtes Hobby Motorradfahren. Oft leidet gerade das Privatleben unter der schlechten geschäftlichen Lage, weiß Siebenlist. „Wenn es dann dem Betrieb besser geht, läuft es auch sofort privat wieder.“
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