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Management-Fehler und Turnaround Kommentar: Corona ist der Auslöser, aber nicht die Ursache von Existenzkrisen

Viele Unternehmen befinden sich zurzeit in einer existenziellen Krise und müssen in kürzester Zeit unter schlechten Voraussetzungen einen Turnaround vollziehen. Dieser Changeprozess gelingt aber nur, wenn die wahren Problemursachen beseitigt werden. Denn: Die Pandemie ist fast immer der Auslöser, nicht aber der eigentliche Ursprung der Schieflage. So gelingt der Turnaround.

Topic channels: TS Coronavirus, TS Geschäftsideen, TS Unternehmensberater und TS Zielerreichung

Aktuell befinden sich coronabedingt viele Unternehmen in einer existenziellen Krise, von denen noch vor wenigen Monaten Kunden und Geschäftspartner dachten: "Das Unternehmen ist kerngesund." Insofern unterscheidet sich die aktuelle Situation von "normalen" Zeiten. In diesen sind existenzgefährdende Krisen meist das Resultat eines längerfristigen Prozesses, bei dem sich meist folgender Verlauf zeigt: Aus einer Managementkrise erwuchs eine strategische Krise. Diese führte zu einer Absatz- und Umsatzkrise, die wiederum zu einer Ertrags- und Liquiditätskrise führte, die ihrerseits die Existenzkrise auslöste.

Solche Fehlentwicklungen sind vorhersehbar. Doch ein Altarmsystem hierfür hätte bei der Coronavirus-Pandemie versagt, denn: Mit diesem Ereignis rechnete (fast) niemand. Deshalb ist aktuell die Gefahr groß, dass Unternehmen, die in eine Existenzkrise geraten, die Ursache hierfür allein in Corona sehen. Bei einer tiefergehenden Analyse zeigt sich jedoch nicht selten: Die Covid-19-Pandemie war zwar der Auslöser der Krise, doch nicht deren (alleinige) Ursache. Sie wirkte vielmehr wie ein Brandbeschleuniger, der latent vorhandene Probleme offen zutage treten ließ – sei es im Bereich Finanzen (Stichwort Eigenkapital), Marktbearbeitung (zum Beispiel Kundenstruktur) oder Innovation (Beispielsweise Produktentwicklung). Deshalb werden Unternehmen, die vorschnell Covid-19 als alleinigen Verursacher ihrer Existenzkrise ausmachen, diese nicht erfolgreich meistern. Auf die erste Krise wird eine zweite folgen, weil die wahren Ursachen nicht beseitigt wurden.

Brandbeschleuniger Corona: Verdeckte Krisen werden offenkundig

Befindet sich ein Unternehmen in einer Existenzkrise, ist meist seine Liquidität bedroht. Also gilt es diese zunächst wieder herzustellen, damit das Unternehmen zahlungsfähig bleibt. Das haben viele Unternehmen in den Monaten nach dem Lockdown auch mit Staatshilfe getan. Hierdurch wurde ihre existenzbedrohende "Ist-Situation" entschärft, doch nicht behoben. Sie wird offen zutage treten, wenn die staatlichen Subventionen entfallen.

Dann dürfte die bisher verdeckte Krise jedoch meist schwer zu lösen sein, denn: Befindet sich ein Unternehmen (beispielsweise, weil sein Geschäftsmodell überholt ist) in einer akuten Existenzkrise, sind potenzielle Geldgeber meist nur noch bedingt bereit, ihm die nötigen Finanzmittel zur Verfügung zu stellen – unter anderem, weil sie wissen: Die angestrebte Sanierung erfordert Zeit und wird den größten Teil der Mittel verschlingen. Ähnlich verhält es sich bei den Lieferanten. Sie sind oft nur noch gegen Vorkasse zu einer Zusammenarbeit bereit oder wenn ihnen ein überzeugendes Konzept vorliegt, wie das Unternehmen wieder in die Erfolgsspur findet.

Erster Sanierungsschritt: Die Problemwurzeln ermitteln

Deshalb ist der erste Sanierungsschritt stets eine fundierte Analyse der Ursachen der Krise. Das heißt, sich folgende Fragen zu stellen:

  • Warum werden die "Problemlösungen" des Unternehmens nicht mehr nachgefragt?
  • Sind meine Produkte bzw. Dienstleistungen zu teuer?
  • Sind meine Produkte bzw. Dienstleistungen veraltet?
Erst durch dieses Nachfragen gelangt man zu den eigentlichen Problemursachen. Doch dies allein genügt nicht, um nachhaltige Problemlösungen zu entwerfen. Wichtig ist auch, potenzielle strukturelle Probleme zu ermitteln:
  • Warum wurde das Problem nicht früher erkannt und gelöst?
  • Fehlt ein Alarmsystem?
  • Fehlt dem Unternehmen in entscheidenden Bereichen die nötige Kompetenz?

Eine fundierte Analyse der Krisenursachen gelingt Unternehmen meist nur mit externer Unterstützung, denn: Das nachfragende Bohren in der aktuellen Situation und Historie des Unternehmens ist ein schmerzhafter Prozess, bei dem auch Versäumnisse in der Vergangenheit ans Licht gezerrt werden.

Sanierungskonzept: Den Turnaround vollziehen

Liegen die Ergebnisse der Analyse vor, kann ein Sanierungskonzept erstellt werden. Dort werden die Maßnahmen, mit denen das Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit wiederherstellen möchte, definiert, budgetiert und terminiert. Das Konzept dient als Grundlage für das Sanierungsgutachten. In dieses Gutachten fließen auch Faktoren wie die Attraktivität des Marktes, das künftige Geschäftsmodell und die Geschäftsrisiken ein.

Aufgrund des Sanierungsgutachtens entscheiden die Kapitalgeber dann, ob und wenn ja unter welchen Bedingungen sie dem Unternehmen die nötigen Finanzmittel zur Verfügung stellen. Danach kann bei einem positiven Bescheid die eigentliche Sanierung beginnen. Stellt das Management im Verlauf dieses Prozesses fest: "Wir haben den Turnaround geschafft", bedeutet dies: Das Unternehmen befindet sich wieder in der Erfolgsspur. Der Turnaround ist somit ein Meilenstein in dem Changeprozess, der auf eine Wiederherstellung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens abzielt. Um ihn zu erreichen, ist meist ein Bündel von Maßnahmen nötig, häufig beispielsweise folgende drei Instrumente:

  1. Senkung der Fixkosten
  2. Steigerung der Produktivität
  3. Sicherstellen der Liquidität

Das Ziel: Vorab definierte Kennzahlen erreichen

Gemessen wird das Erreichen des Turnarounds anhand vorab definierter Kennzahlen. Zum Beispiel:

  • Cashflow
  • Umsatz
  • Rendite
Werden diese erreicht, bedeutet dies aus Change-Management-Warte: Das Unternehmen hat das Tal der Tränen durchschritten. Es kann wieder hoffnungsfroh in die Zukunft blicken, sofern es den eingeschlagenen Kurs beibehält. Das setzt jedoch voraus, dass im Turnaround-Prozess die wahren Krisenursachen beseitigt wurden und nicht nur der Brandbeschleuniger Corona bekämpft wurde!
*Über Autor Dr. Georg Kraus

Dr. Georg Kraus ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner in Bruchsal und Lehrbeauftragter an der Universität Karlsruhe , der IAE in Aix-en-provence, der Business-School in St. Gallen sowie der Technischen Universität Clausthal .

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