Zielerreichung
Digitalisierung, Innovationswettbewerb, Globalisierung und demografischer Wandel sorgen laut aktueller Studie des ZEW dafür, dass sich auch die Klein- und Mittelbetriebe nicht auf den Erfolgen ausruhen können. Höchste Zeit also, Ihr persönliches Drehbuch um eine schlagkräftige Zukunftsstrategie zu erweitern.
Als Erwin Taglieber den Zimmereibetrieb im bayerischen Oettingen vor fast 30 Jahren von seinem Vater übernahm, wurde er in den ersten Jahren vom Tagesgeschäft schier überrollt. Trotz hohem Zeitaufwand hatte er nicht das Gefühl, den anfangs nur sieben Mitarbeiter zählenden Betrieb wirklich im Griff zu haben. Ein Kunde, der allein drei Firmen mit insgesamt 350 Mitarbeitern führte, brachte ihn dann auf die Idee, sich mit dem Thema Ziele und Strategie zu beschäftigen.
„Ich habe mich damals gefragt, wie mein Geschäftspartner allein drei Betriebe führen kann, während ich schon mit sieben Mitarbeitern überfordert bin“, erinnert sich der heute 55-jährige Chef der Taglieber Holzbau GmbH. Da er bei der Betriebsführung keinesfalls die Tradition des Vaters aufrechterhalten wollte, meldete er sich zu einem Strategie- und Planungsseminar an. Der Inhalt überzeugte ihn zwar, war aber für den Praktiker zu theorielastig. Auf der Suche nach einer Alternative landete er schließlich bei dem von Dachdeckermeister Manfred Helfrecht entwickelten und patentierten Helfrecht-Planungssystem, bei dem schon während des Seminars ein konkreter Umsetzungsplan für den Betrieb erarbeitet werden sollte.
Ohne Delegieren läuft gar nichts
Das Versprechen wurde eingelöst und der heutige Obermeister der Zimmererinnung lernte den zentralen Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche und zielorientierte Planung kennen: das Abgeben von Verantwortung. „Ohne Delegieren geht gar nichts, das war für mich die wichtigste Erkenntnis aus den Seminaren.“ Sein junges Team war begeistert und gerne bereit, selbstständig und eigenverantwort lich zu arbeiten, was dem Chef den notwendigen Freiraum für eine strukturierte unternehmerische und persönliche Zielplanung verschaffte.
So ist aus der kleinen Zimmerei inzwischen ein mittelständischer Holzbaubetrieb mit 140 Mitarbeitern und vier Geschäftsfeldern geworden. Wichtigstes Standbein sind heute die Geschäftsfelder Holzhaus- und Gewerbebau mit einem Umsatzanteil von circa 65 Prozent, der Bereich Zimmerei und Sanierung erwirtschaftet 30 Prozent, Schreinerei und Treppenbau tragen weitere fünf Prozent zum Umsatz bei.
Ziele gemeinsam mit den team entwickeln
Die Ziele für das nächste Geschäftsjahr entwickelt der Firmenchef jedes Jahr gemeinsam mit seinem Team. Dazu kann jeder Mitarbeiter von Ende September bis Dezember Vorschläge einreichen. Das Führungsteam um Erwin Taglieber analysiert an einem Wochenende das abgelaufene Geschäftsjahr und bestimmt die grobe Ausrichtung für das nächste Jahr, dazu gibt es weitere Gesprächsrunden in den Abteilungen.
Die Vorschläge und Besprechungsergebnisse werden anschließend zusammengetragen, Ende Januar verabschiedet das Führungsteam die Ziele inklusive der zur Erreichung notwendigen Strategie. „Am 17. Februar 2017 gibt es dann eine Betriebsversammlung, auf der wir die Ziele für alle verbindlich bekannt geben“, erklärt Erwin Taglieber das inzwischen eingespielte Procedere.
Obwohl er seinem Team keinesfalls vorgreifen möchte, steht eines der Hauptziele aufgrund des rasch voranschreitenden demografischen Wandels schon heute fest: Um mehr Arbeiten von der Baustelle in den Betrieb verlagern zu können, möchte Taglieber 2017 verstärkt in Automatisierung und Vorfertigung investieren: „Ziel ist es, langfristig mit weniger Fachkräften mehr Umsatz zu erzielen.“
Vielmals Mangel an Strategie- und Handlungsfähigkeit
Eine derart vorausschauende und umsetzungsorientierte Betriebsführung ist bei den deutschen Klein- und Mittelbetrieben jedoch keinesfalls selbstverständlich. Im Gegenteil: Wie die im Auftrag des Bundeswirtschaftsministeriums gerade veröffentlichte Studie „Innovativer Mittelstand 2025“ belegt, ist der Mangel an Strategie- und Handlungsfähigkeit in vielen Betrieben das größte Hemmnis für künftigen unternehmerischen Erfolg.
Das gilt nach Analyse der Wissenschaftler vom „Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung“ (ZEW) in Mannheim vor allem für solche Unternehmen, die eher ad hoc und kundengetrieben agieren und für die Veränderungen eher Last als Chance sind. Auch wenn Marktposition und wirtschaftlicher Erfolg derzeit passen, warnen die ZEW-Experten die Unternehmer davor, sich auf den erzielten Lorbeeren auszuruhen.
Ihre Empfehlung: Firmenchefs sollten analysieren, was die vier Megatrends Digitalisierung, Globalisierung, demografischer Wandel und der verstärkte Innovationswettbewerb für die Marktposition des Betriebs bedeuten und wie sich das Unternehmen künftig am Markt positionieren will. Steht das Ziel, geht es im zweiten Schritt darum, geeignete Strategien zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit zu entwickeln. Um etwa der sich abzeichnenden Fachkräftelücke entgegenzuwirken, empfehlen die Wissenschaftler eine vorausschauende Personalpolitik.
Vordenker Gustav Großmann
Die Erkenntnis, dass der Aufwand zum Erreichen eines Ziels durch eine systematische Vorgehensweise deutlich reduziert werden kann, ist heute essentieller Bestandteil jedes Seminars zur Zielplanung. Entwickelt wurde die Methodik vom Philosophen, Ökonom und Psychologen Gustav Großmann schon in den 20er-Jahren des letzten Jahrhunderts. Die im ersten Weltkrieg erlittenen Verletzungen brachten ihn dazu, ein nachvollziehbares und wirksames System zur Selbstverwirklichung und Leistungssteigerung zu entwickeln. Das als Großmann-Methode bekannte und patentierte Vorgehen war fortan die Basis aller Planungsmethoden, sein Buchklassiker „Sich selbst rationalisieren“ wurde ein Bestseller.
Als Großmann 1973 starb, kaufte der Dachdeckermeister Manfred Helfrecht, selbst ein begeisterter Anwender, die Lizenzrechte und entwickelte die Großmann-Lehre zu einem Planungssystem für mittelständische Unternehmer weiter. Mitte der 80er-Jahre gründete Bäckermeister Josef Schmidt, ebenfalls ein Großmann-Schüler, das Schmidt Colleg in Bayreuth. Auch seine als Unternehmer-Energie bekannte Methodik fußt auf den Wurzeln von Großmann und wurde vor allem für klein- und mittelständische Unternehmen entwickelt.
Kern der beiden Lehren ist die durch Studien der Universitäten in Harvard und Toronto untermauerte Erkenntnis, dass Menschen, die ihre Ziele schriftlich festhalten, wesentlich erfolgreicher sind als solche, die keine Ziele haben oder diese nicht aufschreiben. Dass sich die in Studentenkreisen gewonnene Erkenntnis problemlos auf Unternehmer im Handwerk übertragen lässt, zeigt die aktuelle Manufactum-Studie von Würth: Danach halten 56 Prozent der Top-Ten-Betriebe im Handwerk ihre Ziele regelmäßig schriftlich fest, im Durchschnitt der gesamten Handwerksbranche tun das jedoch nur 28 Prozent.
Teilziele regelmäßig überprüfen
Helfrecht-Anwender Erwin Taglieber hat in seinem Unternehmerleben bereits mehrmals die Planungstage in Bad Alexandersbad besucht, um sein Wissen in Sachen Zielplanung aufzufrischen und sich auch selbst wieder neu zu motivieren. Wie der erfahrene Praktiker weiß, erfüllen sich die Ziele auch durch das Niederschreiben nicht von selbst, sondern müssen jeweils für alle Beteiligten nachvollziehbar heruntergebrochen werden. „Bei uns gibt es für jede Abteilung einen Zielplan, für dessen Umsetzung die Abteilungsleiter verantwortlich sind“, erklärt der bayerische Unternehmer.
Alle drei Monate wird geschaut, ob die vorgegebenen Teilziele erreicht wurden. Nicht selten kommt es laut Taglieber auch vor, dass sich Ziele im Zeitablauf überholen, dann muss nachgesteuert werden.
Nicht nur Gewinn als Zielgröße ansehen
Cay von Fournier, der das seit über 30 Jahren bestehende Bayreuther Schmidt Colleg vom Gründer Josef Schmidt gekauft hat, warnt jedoch, den in der Betriebswirtschaftslehre üblichen Gewinn als alleinige Zielgröße zu verwenden: „Der Gewinn ist nur eine Messgröße, die sich aus den beiden Faktoren Effektivität und Effizienz zusammensetzt.“ Der Schmidt-Colleg-Geschäftsführer rät deshalb: „Fragen Sie sich ehrlich, warum ein Kunde Ihr Produkt kaufen sollte.“
Sind die für die Effektivität stehenden Parameter Kundennutzen und Attraktivität geklärt, ergibt sich die Effizienz laut Fournier aus der Beantwortung zweier zentraler Fragen: Warum sollten die besten Mitarbeiter bei mir arbeiten? Wie mache ich mein Geschäft schneller und einfacher? Sind diese Fragen beantwortet, lassen sich daraus nach Fourniers Erfahrung die Unternehmensziele ableiten: „Während das Umsatzwachstum – oder die Stabilität in schweren Zeiten – für Effektivität steht, sind Kostenentwicklung, Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation die Größen der Effizienz.
Emotionen zulassen und nutzen
Volkmar Helfrecht, Vorstand und Sohn des Firmengründers Manfred Helfrecht, fordert die Unternehmer dazu auf, ihr persönliches Zielfoto in Worte zu fassen. Wie wird es sich anfühlen, wenn das Ziel erreicht ist? Wie wirkt sich die Zielerreichung auf Sie als Unternehmer und Ihr Umfeld aus? Was werden andere zu Ihnen sagen? „Fassen Sie Ihr Zielfoto voller Leidenschaft in Worte. Wenn Sie den Text durchlesen, sollten Sie brennen vor Lust, das Geschriebene auch umzusetzen.“
Dass dies bei aller Motivation im hektischen Unternehmensalltag eine echte Herausforderung sein kann, hat das Führungsteam der Bäckerei Sickinger in Gräfelfing (bei München) erfahren. Fast 30 Jahre lang haben die Brüder Hans und Peter mit Unterstützung ihrer Ehefrauen Susanne und Barbara den von Vater Johann übernommenen Betrieb mit heute acht Filialen erfolgreich geführt. 2014 stieß dann Bäckermeister Peter Sickinger junior zum Führungsteam. „Mein Bruder und ich haben viele Entscheidungen aus dem Bauch heraus getroffen. Damit Peter junior den Betrieb später alleine führen kann, war es an der Zeit, die Abläufe transparenter zu gestalten und die Prozesse zu optimieren“, erklärt der für Buchhaltung und Finanzen zuständige Hans Sickinger.
Auf Empfehlung von Geschäftspartnern besuchten alle Sickingers inklusive der Ehefrauen 2015 das Seminar „Unternehmerenergie“ beim Schmidt Colleg in Bayreuth. Begeistert und motiviert wurde kurz darauf ein Besprechungsraum eingerichtet, in dem das Führungsteam einmal wöchentlich an der Umsetzung der bei den Planungsseminaren entwickelten Ziele und Maßnahmen arbeiten wollte.
Ein Vorhaben, das anfangs nicht leicht fiel. Einerseits fehlte der für kreative Prozesse notwendige Abstand zum Tagesgeschäft, andererseits mussten sich die weitgehend an alleiniges Entscheiden gewöhnten Führungsmitglieder nun aktiv mit anderen Meinungen auseinandersetzen. Um den Prozess zu moderieren und die beschlossenen Umsetzungsmaßnahmen voranzutreiben, engagierten die Sickingers den Schmidt-Colleg-Berater Michael Flegel. Denn trotz aller Herusforderungen möchte keiner der Beteiligten an dem vereinbarten Ziel rütteln, wie Hans Sickinger erklärt: „2018 soll der Betrieb so strukturiert sein, dass ihn mein Neffe Peter alleine führen kann.“
Mitarbeiter einbeziehen
Auf dem Weg zu mehr Struktur bei den Prozessen hat das Team in einem guten Jahr bereits einiges erreicht. So wurde eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt, die etwa zeigte, dass sich das Verkaufs–team mehr Unterstützung wünschte. Daraufhin wurde eine professionelle Trainerin eingestellt. Auch der vorher von Barbara Sickinger mitorganisierte Personalbereich steht jetzt auf eigenen Beinen, da der wegen der langen Öffnungszeiten erforderliche Zwei-Schicht-Betrieb einen hohen organisatorischen Aufwand mit sich bringt.
Geplant ist, dass der neue Personalchef Adam Blumenfelder den designierten Nachfolger Peter später bei der Betriebsführung unterstützt. Um die Prozesse im Bereich Warenwirtschaft und Retouren zu optimieren, wurde zudem eine neue Software implementiert. Zum Jahresende hat sich das Führungsteam zwei Tage aus dem operativen Geschäfts zurückgezogen, um die Jahreziele für 2017 sowie die weitere Ausrichtung festzulegen. „Noch sind wir mitten in der Umsetzung, wir haben einiges erreicht – und noch viel vor uns“, zieht Hans Sickinger eine positive Zwischenbilanz.
Die fünf größten Fehler bei der Zielplanung
Wenn die Messlatte zu hoch hängt, kann ein Ziel zur Quelle von Demotivation werden. Das gilt vor allem dann, wenn die Mitarbeiter nicht eingebunden wurden. Fehlt zudem die Kontrolle, darf sich kein Chef wundern, wenn der Zielplan eine ewige Wunschliste bleibt.
1. Ziele nicht eindeutig definieren
„Wir möchten …“, „Wir würden gerne …“, „Es sollte …“ – das sind keine Ziele, sondern Hoffnungen und Absichtserklärungen. Legen Sie Ziele stets schriftlich fest, beschreiben Sie möglichst genau, was Sie bis wann erreichen wollen. Das macht Ziele verbindlich, nachvollziehbar und überprüfbar, gibt allen Beteiligten Orientierung und Sicherheit fürs Handeln.
2. Mitarbeiter nicht mitnehmen
Von oben herab verordnete Ziele (top down) werden im Team häufig abgelehnt, nicht selten boykottiert. Binden Sie deshalb Ihr Team bei der Suche nach motivierenden Zielen ein, fordern Sie alle Mitarbeitenden auf, sich aktiv einzubringen.
3. Nur Zahlenziele definieren
Kosten senken, Umsatz steigern oder Ertrag verbessern, das sind alles zweifellos wichtige Ziele. Genaugenommen sind solche Zahlenziele aber Ergebnis qualitativer Ziele und davon abgeleiteter Maßnahmen. So kann etwa ein geplanter Gewinn (= Zahlenziel) nur erreicht werden, wenn zuvor qualitative Ziele erreicht wurden, etwa intensiverer Kundenservice, bessere Produktqualität u.a.. Wichtig deshalb: Definieren Sie in erster Linie qualitative Ziele.
4. Zu viele und zu große Ziele vornehmen:
Ziele sollen zwar anspruchsvoll, aber doch realisierbar sein. Das Gleiche gilt für den Zielplan insgesamt. Legen Sie also realistische Ziele fest, die Ihr Team mit seinen Möglichkeiten erreichen kann. Und überfrachten Sie Ihren Zielplan nicht mit zu vielen Einzelprojekten – zumindest die wichtigen Ziele sollten im Planzeitraum zu schaffen sein.
5. Umsetzung nicht planen und nicht kontrollieren
Ziele zu definieren ist ein wichtiger Schritt. Aber ihm müssen weitere folgen. Zunächst die Umsetzungsplanung: Mit welchen Mitteln und Maßnahmen erreichen wir das Ziel? Wer ist für Detailplanung und Durchführung zuständig? Bis wann soll das Ziel erreicht sein, bis wann davon abgeleitete Etappenziele? Und dann die kontrollierte Umsetzung des Plans: Der Verantwortliche sollte regelmäßig prüfen, wie es vorangeht und wo er steuernd eingreifen muss.
Fahrplan 1: Ziele für den Betrieb festlegen und umsetzen
Der Unterschied zwischen echten Zielen und den üblichen Vorsätzen liegt in der Verbindlichkeit. Ziele müssen nicht nur klar und schriftlich formuliert sein, sondern auch Umsetzungsverantwortliche sowie einen festen Zeitplan mit Zwischenzielen haben.
Etappenplan:
Leiten Sie Ihre Jahresziele aus den längerfristigen Zielen des Unternehmens ab: Ihr Jahreszielplan soll Ihnen helfen, Ihren mittel- und langfristigen Zielen näherzukommen. Bedenken Sie deshalb vor dem Erarbeiten, wo Ihre Firma in fünf, zehn oder gar 20 Jahren stehen soll und welche kleinen Schritte Sie im kommenden Jahr in diese Richtung gehen wollen.
Standortbestimmung:
Analysieren Sie die aktuelle Situation: Wo steht Ihre Firma heute? Welche Stärken hat sie, welche Schwächen, welche Chancen? Wie sieht es in den einzelnen Unternehmensbereichen aus? Was wollen/müssen Sie anders machen? Warum und wie?
Strategieentwicklung:
Machen Sie sich gemeinsam mit Ihren Führungskräften und Mitarbeitern Gedanken, was Sie mit Ihrem Betrieb im kommenden Jahr erreichen wollen. Wichtig: Denken Sie dabei nicht nur an die Zahlenziele, sondern berücksichtigen Sie vor allem auch qualitative Ziele:
- Wie sollen sich in diesen zwölf Monaten Umsatz, Gewinn, Marktposition, Image entwickeln?
- Was werden Sie bei Produkten und Dienstleistungen unternehmen (Verbesserungen, Innovationen, neue Betätigungsfelder), was bei deren Vermarktung (Verkaufs- und Marketingaktivitäten)?
- Wie können Sie sich noch wirksamer auf Ihre Kernkompetenzen konzentrieren (eventuell Leistungen zukaufen?)?
- Welche Optimierungsmöglichkeiten werden Sie bei der Kundenorientierung nutzen (Stammkundenpflege, Neukundenakquisition)?
- Welche öffentlichkeitswirksamen Aktivitäten (Medienarbeit, Werbung, Außenauftritt/Corporate Design, soziale Netzwerke) werden Sie entfalten?
- Was werden Sie im Bereich Mitarbeiter tun (Neueinstellungen, Fort-/Weiterbildung)?
- Welche Arbeitsabläufe werden Sie optimieren (Qualität, Wirtschaftlichkeit, Zusammenarbeit, Engpässe und Leerlauf reduzieren)?
- Welche Investitionen in welcher Höhe haben Sie vor (Baumaßnahmen, Anschaffungen, Reparaturen, Innovationen)?
- Welche Termine (Besprechungen, Kongresse, Geburtstage, Jubiläen, Reisen) stehen bereits fest?
- Welche Aufgaben und Projekte lassen sich schon jetzt zeitlich festlegen? Wer ist dafür jeweils verantwortlich?