Management -

Größer werden mit System

Wachstum Die Konjunktur brummt und ermutigt viele Chefs zu Neueinstellungen und Investitionen. Doch wer nachhaltig und sicher wachsen will, muss auch Strukturen und Kapitaldecke anpassen.

Auf Dauer konnte das nicht so weitergehen, so viel stand für Ingo Thümler und seine Frau Dagmar fest. Das rasante Wachstum ihres Unternehmens brachte die Berliner vor drei Jahren an ihre Grenzen: „Wir hatten das Gefühl, die Arbeit wächst uns über den Kopf.“ Dabei war und ist die von Thümler und seinem Schwiegervater 1990 gegründete Otto Richter GmbH eine Erfolgsgeschichte. Die beiden Quereinsteiger hatten mit ihrem Fachbetrieb für technische Austrocknung den Markt im Sturm erobert.

Getreu ihrem Motto „Wir finden Lösungen“ befreiten sie selbst weltberühmte Bauten wie den Berliner Dom, die Meißener Porzellanmanufaktur oder den Dresdener Zwinger von schädlichem Nass. Ab 2004 stiegen die Trocknungsspezialisten auch in die Schimmelpilz- und Schwammsanierung, die Mauerwerksabdichtung, Wärmedämmung und den Holzschutz ein. In nur vier Jahren verdoppelte sich so der Umsatz und die Mitarbeiterzahl stieg von 12 auf über 20.

Damit hatte die Otto Richter GmbH eine „kritische Schwelle erreicht“, wie Dr. Thomas Hardwig von der Hochschule Rhein-Main bestätigt. Denn ab etwa 20 Beschäftigten, so die Erfahrung des Experten, ist eine zentrale Geschäftsführung meistens damit überfordert, alle Aufträge zu überwachen, das Neugeschäft zu organisieren und gleichzeitig auch noch alle Kunden persönlich zu betreuen. Logische Folge: „Die Chefs müssen Aufgaben an Mitarbeiter abgeben“, weiß der Organisationsexperte.

Den Betrieb neu organisieren

Ein vermeintlich einfacher Schritt, der jedoch nur funktionieren kann, wenn die gesamte Firmenstruktur entsprechend mitwächst. Schließlich reicht es nicht aus, nur Aufgaben neu zu verteilen, sondern die Mitarbeiter müssen für ihre neuen Rollen auch mit dem entsprechenden Know-how und Entscheidungskompetenzen ausgestattet werden. Neben der Bereitschaft zur Delegation und Neu-Organisation gehört auch die Finanzierung der Maßnahmen zu den Pflichten der Firmenchefs.

Eine komplexe Herausforderung, die wachstumswillige Betriebe in der Praxis oft überfordert. Bei dem vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderten Projekt „Wachstum lernen - lernend wachsen“, haben Experten der Hochschule Rhein-Main und des Rationalisierungskuratoriums der Wirtschaft (RKW) deshalb je zwölf wachstumsorientierte Unternehmen ein knappes Jahr begleitet und beraten. Wie eine Befragung zu Projektbeginn zeigte, liegen die größten Hürden nicht etwa bei der Finanzierung, sondern im strategisch-organisatorischen Bereich (siehe Grafik). „Die Geldbeschaffung stellte nur für sieben Prozent eine echte Herausforderung dar“, staunte selbst Experte Hardwig.

Die Mitarbeiter einbeziehen

Die Ursachen dafür sieht der Soziologe zum einen im gut ausgebauten Beratungsangebot zu Finanzierungsfragen (siehe Tabelle), zum anderen in deren Berechenbarkeit. „Kredite oder Fördermittel werden nach klar definierten Kriterien vergeben, bei der Entwicklung einer Firmenstruktur oder eines Teams hängt der Erfolg hingegen vor allem vom Faktor Mensch ab. Und der entzieht sich eben oft der Planbarkeit.“

Dagmar und Ingo Thümler bezeichnen es deshalb heute als „echten Glücksfall“, dass sie unter 124 Bewerbern für das Projekt ausgewählt wurden. „Wir konnten dadurch den Aufbau einer zweiten Führungsebene am Beispiel eines neuen Fachbereichs exemplarisch umsetzen“, erklärt der Firmenchef. Diplom-Ingenieurin Thekla Hielscher, die das Team „Hohlraumdämmung“ federführend mit aufbaute und heute den Bereich „Abdichtung“ leitet, ist mit der neuen Struktur zufrieden. „Wir haben mit den Beratern des RKW Stellenbeschreibungen für künftige Teammitglieder erarbeitet und einen Geschäftsplan für drei Jahre aufgestellt.“

Natürlich war die Neustrukturierung für alle ein riesiger Kraftakt. Doch die Mühe hat sich gelohnt, wie Geschäftsführer Thümler feststellt: „Als unter dem Einnahmen- und Ausgabenp-Plan zunächst ein Minus stand, kamen die Techniker ganz von allein auf die Idee, Mitarbeiter in nachfrageschwachen Zeiten in anderen Bereichen zu beschäftigen“, schmunzelt der 42-Jährige: „Bis dahin gab das meistens längere Diskussionen.“

Hans-Christian Köhler, Geschäftsführer der Firma Rubicon in Halle, hat in seinem Wachstumsprozess vor allem mit dem Mangel an qualifiziertem Personal zu kämpfen: „Der größte Engpass lag und liegt im Fachkräftebereich.“

Während Rubicon den Bedarf an gewerblichen Mitarbeitern durch Ausbildung und die Zusammenarbeit mit Personaldienstleistern noch decken kann, herrscht bei den Ingenieuren permanenter Mangel. Selbst Kooperationen mit zwei Hochschulen konnten daran bislang wenig ändern, bedauert der Maschinenbau-Ingenieur. Gegenwärtig sucht sein Unternehmen einen Vertriebsingenieur, einen Konstrukteur und einen Projektanten für Steuerungstechnik. In den nächsten zwei bis drei Jahren braucht Köhler weitere fünf bis zehn Fachkräfte für seinen Betrieb.“

Krisen vorher einplanen

Nachdem sich Rubicon in 20 Jahren Firmengeschichte vom kleinen Ingenieurbüro zu einem weltweit agierenden Anbieter von Spezialmaschinen für die Gummiverarbeitung entwickelt hat, kann der Maschinenbauer inzwischen auch attraktive Arbeitsplätze mit internationalem Charakter bieten. Nach Europa, Russland, China und Ostasien fassten die Saalestädter zuletzt erfolgreich in den arabischen Ölstaaten und Mittelamerika Fuß und wollen 2011 Nordamerika ins Visier nehmen. Die Exportquote stieg seit 2002 von 30 auf 80 Prozent, der Umsatz von drei auf sechs Millionen Euro, die Zahl der Beschäftigten von 15 auf 42.

Eine rasante Aufwärtsrallye, bei der Köhler großen Wert darauf legte „auf plötzliche Gefällstrecken vorbereitet zu sein“. Als einige neue Maschinen vor zehn Jahren die Dimension der Werkstatt sprengten, mietete der Firmenchef zunächst eine größere Werkhalle im Stadtgebiet an. Erst als sich der Trend zu Großanlagen als dauerhaft erwies, investierte er in ein eigenes Gebäude.

Köhlers vorsichtige Expansionsstrategie zahlte sich im Krisenjahr 2008 aus, als die Aufträge um ein Drittel einbrachen. „Ein Viertel der Belegschaft musste in Kurzarbeit. Aber wir hatten die Kraft, in Neuentwicklungen zu investieren“, berichtet der 64-Jährige stolz: „Diese neue Fertigungstechnologie, bei der Gummi mit Gas statt mit Strom erwärmt wird, ist heute unser Exportschlager im arabischen Raum, weil Gas dort besonders billig ist.“

Bei der Berliner Otto Richter GmbH stand das Jahr 2008 dagegen im Zeichen des „Wachstum-Lernens“. „Von Krise war in unserem Geschäft nichts zu spüren“, verrät Firmenchef Ingo Thümler. Umso mehr Einsatzbereitschaft sei vonseiten der beteiligten Mitarbeiter gefragt gewesen, „um sich für die Projektveranstaltungen vom Tagesgeschäft loszueisen“, lobt der Chef den überdurchschnittlichen Einsatz seines Teams.

kerstin.meier@handwerk-magazin.de

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