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Mitarbeitermotivation Führung 4.0: Vertrauen statt Kontrolle

Bei Ihnen klingelt ständig das Smartphone, weil Ihre Mitarbeiter eine Frage haben? Dann wird es höchste Zeit, den Führungsstil zu überdenken. Denn die junge Generation will nicht mehr nach Anweisung arbeiten, sondern selbst entscheiden. Das klappt in jedem Team – wenn Sie als Chef es wirklich zulassen.

Themenseiten: TS Fachkräftemangel und TS Mitarbeitermotivation

Erfolg hat seinen Preis, auch und vor allem bei der Mitarbeiterführung. Als Stefan Lackus vor mehr als zehn Jahren in den Familienbetrieb in Karlsruhe einstieg, herrschte noch die im Handwerk übliche Anweisungskultur vor: Der Chef sagt, was zu tun ist – und die Mitarbeiter führen aus. Ist die Vorgabe erfüllt, holen sie sich die nächste Anweisung. Was im Metallbaubetrieb seines Vaters jahrzehntelang funktionierte, klappte unter der Führung des gelernten Metallbauers und Wirtschaftsingenieurs nicht mehr. Denn die von Vater und Sohn vorangetriebene Spezialisierung als überregionaler Zulieferer für die Aufzugsbranche funktionierte derart prächtig, dass der vormals rund 20 Mitarbeiter zählende Betrieb auf knapp 50 Mitarbeiter anwuchs.

Schluss mit der Anweisungskultur

Stefan Lackus merkte schnell, dass es in Sachen Führung Handlungsbedarf gab: „Wenn ich manche Mitarbeiter zwei oder drei Wochen nicht sehe und keinen direkten Einfluss nehmen kann, brauche ich ein anderes Führungsmodell.“ Zudem war dem 46-jährigen zweifachen Familienvater natürlich auch nicht entgangen, dass die Mitarbeiter heute anders ticken als frühere Generationen und demzufolge auch andere Ansprüche an ihn als Arbeitgeber haben: „Wie vor 30 Jahren kann ich die Mitarbeiter heute nicht mehr führen, da würden sicher viele den Betrieb verlassen oder erst gar nicht kommen.“

Um für den Familienbetrieb ein neues Führungsmodell zu entwickeln und zu etablieren, suchte Stefan Lackus Unterstützung bei Walter Raab in Vilshofen. Der Inhaber von Raab Coaching mit Meisterbrief im Handwerk unterstützt seit mehr als 15 Jahren Unternehmer in Deutschland und Österreich beim Auf- und Umbau von Führungs- und Verantwortungsstrukturen. Um den Chef zu entlasten und die Projekte besser steuern zu können, empfahl der Experte im ersten Schritt den Aufbau einer zweiten Führungsebene. Bei der Suche nach passenden Kandidaten gab es für Stefan Lackus zunächst eine positive Überraschung: das Potenzial, sprich: die Mitarbeiter, war bereits im Betrieb vorhanden, es wurde bislang nur nicht genutzt.

Weitaus schwieriger und bis heute noch nicht abgeschlossen ist es jedoch, die neue Führungskultur so im Betrieb zu etablieren, dass der Alltag reibungslos läuft und sich der Chef nicht mehr um jedes Detail kümmern muss. Denn dazu muss dieser etwas tun, was engagierte Unternehmer meistens nicht zu ihren Stärken zählen: loslassen. Stefan Lackus bezeichnet den Prozess nach wie vor als Spannungsfeld: „Die Dinge laufen anders, als wenn man es selbst gemacht hätte. Doch je mehr man eingreift, desto weniger Motivation haben die Mitarbeiter zum Mitdenken.“ Berater Raab zieht in seinen Gesprächen mit den Unternehmern gerne den Vergleich zum Fußball: „Wenn sich der Trainer bei einem Spiel, das schlecht läuft, jedes Mal einwechselt und die Verantwortung auf dem Platz übernimmt, haben die Spieler keine Motivation, selbst das Ruder herumzureißen. Sie wissen ja, dass es der Trainer notfalls richtet.“ Wie schnell dieser Mechanismus im Betriebsalltag greifen kann, hat der Karlsruher Unternehmer schon häufig erlebt: „Je mehr ich als Problemlöser auftrete, desto mehr Probleme werden an mich herangetragen.“

Erfolgsfaktor Transparenz

Doch wie können es Chefs schaffen, dass die Mitarbeiter nicht nur Verantwortung übernehmen, sondern auch die Aufgaben im Sinne des Betriebs erledigen? „Der Mitarbeiter“, weiß Experte Raab, „braucht Ziele, die er nachvollziehen kann und die er auch erreichen will.“ Weil das nur funktioniert, wenn die Mitarbeiter auch die zur Zielerreichung notwendigen Stellschrauben kennen und steuern können, setzt Metallbauer Lackus in seinem Betrieb auf Transparenz bei den Zahlen. Je nach Hierarchiestufe wissen die Mitarbeiter mehr oder weniger exakt um den Zusammenhang zwischen der Zahl der dem Kunden verrechenbaren produktiven Stunden und dem Erfolg einer Baustelle: Je mehr der von den Mitarbeitern eingesetzten Stunden dem Kunden verrechnet werden können, desto effizienter wurde die Arbeit erledigt. Zielgröße ist laut Raab über alle Projekte eines Monats ein Quotient von 85 bis 95 Prozent. Dieser Wert wird in Form eines Teamtachos bei Lackus einmal im Quartal ausgehängt und mit den Mitarbeitern besprochen, bei Zielerreichung erhalten alle am Jahresende eine ihrer betrieblichen Verantwortung entsprechende Prämie. „Die Mitarbeiter“, so Raab, „wollen erleben, dass sie wirksam sind, das lässt sich im Handwerk prima vorrechnen.“

Freiräume gezielt festlegen

Deutlich schwieriger ist es nach der Erfahrung des Karlsruher Metallbauunternehmers, den jeweiligen Rahmen abzustecken, innerhalb dessen der Mitarbeiter entscheiden kann. Je nach Stellung im Betrieb gibt es dafür zwar gemeinsam von Chef, Berater und Mitarbeitern erarbeitete Vorgaben, doch nicht jeder Mitarbeiter kann und will damit umgehen. „Man muss Geduld haben, die Umsetzung der Mitarbeiter abzuwarten. Und akzeptieren, dass manche es nie so packen werden, wie man es gerne hätte.“ So hat es auch bei Lackus einige Zeit gebraucht, die Verantwortung umzuverteilen. Mit den von Berater Raab in Workshops auf ihre neue Aufgabe vorbereiteten Führungskräften hat der Betrieb nun drei weitere starke Charaktere, die den Chef dabei unterstützen, die neue Führungskultur im Betrieb zu leben. Denn Stefan Lackus weiß inzwischen: „Je mehr Mitarbeiter auf den Zug aufspringen, desto besser läuft der Betrieb.“

Was zählt, ist das Ergebnis

Nach Ansicht von Jutta Rump, Professorin am „Institut für Beschäftigung und Employability“ der Hochschule Ludwigshafen, gibt es gerade auch für Handwerksbetriebe noch einen weiteren handfesten Grund, in die Führungskultur zu investieren: „Beschäftigte kommen wegen der Reputation, bleiben wegen der Aufgabe und gehen wegen der Führung“, erklärte Deutschlands führende Personalexpertin beim Personaltag der Handwerkskammer Münster. Um als Arbeitgeber attraktiv zu sein, sollten die Betriebe das Arbeitsergebnis in den Vordergrund stellen und weniger den Schwerpunkt auf das „Wann“ und „Wo“ der Arbeitserledigung legen. Das kommt nach ihrer Erfahrung aus vielen Studien sowohl den Interessen der jüngeren als auch der älteren Generation entgegen: „In der Arbeitsausführung und zeitlichen Planung der Tätigkeiten ständig kontrolliert zu werden entspricht nicht mehr den Werten der jüngeren Generation. Ältere Mitarbeiter wiederum empfinden es als Wertschätzung ihrer Erfahrung, auf Vertrauensbasis zusammenzuarbeiten.“

Was passiert, wenn die emotionale Bindung zum Arbeitgeber und damit auch das Mitdenken nachlässt oder im schlimmsten Fall gar nicht mehr vorhanden ist, ermitteln jährlich die Berater von Gallup. Laut „Engagement Index“ für 2018 haben 14 Prozent der deutschen Arbeitnehmer bereits innerlich gekündigt, der Schaden, den schlechte Führung verursacht, beziffern die Berater für die deutsche Volkswirtschaft auf gute 100 Milliarden Euro. Nur magere 14 Prozent der Mitarbeiter erledigten 2018 ihren Job so, wie es sich jeder Chef wünscht: mit Hand, Herz und Verstand. Verantwortlich dafür ist nach Meinung der Gallup-Experten vor allem die gelebte Führungskultur in den Unternehmen: Nur 22 Prozent der Mitarbeiter geben an, eine Führung zu erleben, die sie zu einer hervorragenden Arbeitsleistung motiviert.

Das läuft im Handwerk mit seinen Familienbetrieben und dem engen persönlichen Kontakt zwischen Chef und Mitarbeitern doch sicher ganz anders? „So sehr sich die Handwerker wünschen, dass ihre Mitarbeiter mitdenken, so viel tun sie dafür, dass die Mitarbeiter gerade das nicht tun“, zieht Walter Raab ein ernüchterndes Fazit aus seiner langjährigen Beratertätigkeit.

Ohne Vertrauen läuft nichts mehr

So sähe das Organigramm vieler Betriebe aus wie ein Christbaum, bei dem alles auf den Unternehmer an der Spitze hinausläuft. Die Mitarbeiter arbeiten auf Anweisung, ist die Arbeit erledigt, warten sie auf die nächste Ansage. Oft, so Raab, fehlt das Vertrauen, um die notwendige Transparenz herzustellen, damit die Mitarbeiter auch Verantwortung übernehmen können. „Das Verhalten der Mitarbeiter ist das Resultat der Erziehung durch den Chef.“ Damit dieser nicht länger das größte Hindernis für eine moderne Führung ist, muss er laut Raab „Loslassen, Transparenz schaffen und Vertrauen aufbauen“.

Während die Mitarbeiter beim guten alten patriarchalischen Führungsstil jedoch alle über einen Kamm geschoren werden konnten, muss sich der Chef heute viel stärker mit den jeweiligen Stärken und Schwächen des jeweiligen Mitarbeiters beschäftigen, um sein Potenzial beim Mitdenken und der Übernahme von Verantwortung ausschöpfen zu können.

Gefragt: Situatives Führen

Wie Psychotherapeut Thomas Hilsenbeck in seinem „Handbuch für situatives Führen“ empfiehlt, braucht es in der Praxis je nach Situation und Reifegrad des Mitarbeiters unterschiedliche Vorgehensweisen bei der Führung. So habe auch die „Führung durch Anweisung“ bei neuen Mitarbeitern oder in Notsituationen noch immer ihre Berechtigung. Entscheidend für die Akzeptanz bei den Mitarbeitern ist nach Ansicht des Experten jedoch, dass der Chef sein unterschiedliches Vorgehen im Einzelfall dem Mitarbeiter erklärt. Sonst käme es schnell zu Vorurteilen wie „Bei mir taucht er nie auf, doch mit den Kollegen hat er dauernd etwas zu besprechen“.

Wie wichtig trotz aller Bemühungen des Chefs ein regelmäßiger Austausch zur tatsächlich gelebten Führungskultur im Betrieb ist, zeigt eine Allensbach-Umfrage zum Führungsverhalten in Deutschland.. Danach klaffen Wunsch und Wirklichkeit bei den Führungskräften nahezu in allen Belangen kräftig auseinander: Während etwa 87 Prozent der Chefs für sich beanspruchen, mit Mitarbeitern respektvoll umzugehen, sind von den Mitarbeitern nur 65 Prozent dieser Meinung. Auch beim Thema, dass sich der Chef an Absprachen hält, liegen Eigen- und Fremdbild weit auseinander: So stimmen nur 55 Prozent der Mitarbeiter dieser Aussage zu, 84 Prozent der Chefs aber meinen, sie halten sich immer an Absprachen.

Obwohl die Personalarbeit nicht zuletzt wegen der vielfältigen Charaktere und den gestiegenen Ansprüchen der jüngeren Generation immer mehr Raum bei der Betriebsführung einnimmt, ist Stefan Lackus von seinem Weg überzeugt. „Wir tun viel, um gute Auszubildende zu gewinnen, und bieten ihnen die Chance, Verantwortung für kleinere Projekte zu übernehmen.“ Vom oft zitierten Fachkräftemangel spürt der Betrieb trotz starker Industriekonkurrenz in der Region kaum etwas. „Natürlich“, so Metallbauer Lackus, „verkaufe ich das bei uns übliche eigenverantwortliche Handeln auch als Wettbewerbsvorteil gegenüber der Industrie.“ Beim Nachwuchs scheint das Argument auf fruchtbaren Boden zu treffen: Mit aktuell zehn Auszubildenden kann sich der Betrieb im Branchenvergleich über eine hervorragende Ausbildungsquote freuen!

Fahrplan: In drei Schritten zum Führen mit Vertrauen

Auf Knopfdruck mal eben das Führungsverhalten zu ändern kann auch bei bester Absicht des Chefs nicht gelingen. Einerseits steckt dahinter ein oft langwieriger Prozess, der Zeit braucht. Andererseits lassen sich Vertrauen und Eigenverantwortung nur dann nachhaltig entwickeln, wenn die Mitarbeiter einbezogen werden.

  1. Miteinander reden
    Wie nehmen die Mitarbeiter die Führung im Betrieb wahr? Wo gibt es Potenzial zur Verbesserung? Was erwarten die Mitarbeiter von ihrem Chef? Was nicht? Um im Betrieb ein gemeinsames Verständnis von Führung zu entwickeln, das in der Praxis auch alle mittragen können, sollten Sie Ihre Vorstellungen als Chef und die Erwartungen der Mitarbeiter offen diskutieren. Machen Sie deutlich, warum Sie gerade jetzt darüber sprechen wollen (Beispiel: Probleme im Betriebsablauf, hohe Fluktuation, Attraktivität als Arbeitgeber, Fachkräftesicherung) und laden Sie alle Mitarbeiter zum „Führungsworkshop“ ein. Je nachdem, ob es bereits eine gelebte Gesprächskultur im Betrieb gibt, kann es sinnvoll sein, den Workshop von einem externen Coach moderieren zu lassen. Bei größeren Betrieben mit mehr als 20 Mitarbeitern können separate Workshops je Abteilung sinnvoll sein.
  2. Umgangsregeln formulieren
    Wie wollen wir künftig miteinander umgehen und arbeiten? Formulieren Sie die Erwartungen von Chef und Mitarbeitern in einem Leitbild, das für alle transparent ist und das alle mittragen. Damit die Vorgaben in der Praxis auch tatsächlich gelebt werden, müssen Sie als Chef mit gutem Beispiel vorangehen und die vereinbarten Werte vorleben. Führen Sie dazu bewusst Zweiergespräche, und fragen Sie etwa, was ein Mitarbeiter zum eigenverantwortlichen Arbeiten braucht oder welche Störfaktoren ihn im Alltag daran hindern. Wichtig: Ein Führungsleitfaden ist keineswegs ein „Mitarbeiter-Wunschkonzert“! Sondern eine klare Beschreibung dessen, was Mitarbeiter von ihrem Chef erwarten, und umgekehrt. Da sich Abläufe und Strukturen im Zeitablauf ändern, ist es sinnvoll, das Leitbild regelmäßig zu aktualisieren.
  3. Personalarbeit anpassen
    Haben Sie bei der Einstellung neuer Mitarbeiter und Führungskräfte bislang vor allem auf die fachliche Kompetenz geachtet? Da sich diese in den meisten Fällen durch eine oder mehrere Weiterbildungsmaßnahmen relativ einfach entwickeln lässt, sollten Sie Ihr Augenmerk verstärkt auf die soziale Kompetenz legen: Passt der Neue gut ins Team? Kann und will er die von uns definierten Regeln der Zusammenarbeit und der Führung prinzipiell mittragen? Ist er bereit, sich sowohl fachlich als auch in Sachen Führung weiterzubilden? Je besser die „Wellenlänge“ des Bewerbers und die Prinzipien des Betriebs zusammenpassen, desto größer die Chance, dass der Neue vom Team akzeptiert wird und es wirkungsvoll verstärken kann.

Überblick: Führungsstile Wann Sie wie führen sollten

Klare Ansage oder doch eher Kuschelkurs? Welcher Führungsstil zum besten Ergebnis führt, hängt sowohl von der jeweiligen Situation als auch vom Leistungsvermögen des Mitarbeiters ab. Nicht jeder kann mit Freiräumen gleichermaßen gut umgehen, und in Notsituationen hat auch die eigentlich nicht mehr zeitgemäße direkte Anweisung durchaus noch ihre Berechtigung. So finden Sie je nach Situation die richtige Mischung.

Stil Kurzbeschreibung Einsatz sinnvoll
Dirigieren Der Chef sagt dem Mitarbeiter, was zu tun ist, wie und wo er es zu tun hat und
bis wann die Aufgabe erledigt sein muss. Die Art der Durchführung wird nicht
diskutiert, der Chef überwacht jede Phase der Durchführung penibel.
- bei neuen Mitarbeitern ohne Erfahrung
- bei neuen Aufgaben, die ein Mitarbeiter das erste Mal erledigen soll
- in Not- und Krisensituationen
Trainieren Es gibt klare Vorgaben, was das Arbeitsergebnis betrifft, doch der Mitarbeiter
kann eigene Ideen und Erfahrungen zur Umsetzung einbringen. Während der
Durchführung gibt es eine rege Kommunikation, der Chef begleitet die Ausführung
und ist Ansprechpartner bei Problemen.
- bei routinierten Mitarbeitern mit viel Erfahrung und wenig Motivation
- wenn Mitarbeiter viel mehr Detailwissen haben als die Führungskraft
- wenn Veränderungen im Betrieb anstehen und die Mitarbeiter insgesamt
verunsichert sind
Sekundieren Der Chef gibt nur das Ziel vor, der Mitarbeiter kann seine Erfahrungen und Fähigkeiten
zum Erreichen der Vorgabe selbstständig einbringen. Der Chef bleibt ansprechbar und gibt Rückendeckung, bei etwaigen Problemen suchen beide gemeinsam nach einer Lösung.
- bei Mitarbeitern mit viel Wissen und Erfahrung, die jedoch unsicher sind
- wenn sich erfahrene Mitarbeiter schwer damit tun, die bei der Arbeit auftretenden Probleme eigenständig zu lösen
- wenn Mitarbeiter sich mit dem Chef als Rückendeckung wohler fühlen
Delegieren Der Chef übergibt die Verantwortung und Durchführung einer Aufgabe nicht nur einmal,
sondern dauerhaft an einen Mitarbeiter. Dieser hat bei seinem Weg zur Zielerreichung einen maximalen Freiraum bei der Ausgestaltung der Maßnahmen, der Chef lässt sich lediglich in regelmäßigen Abständen die Ergebnisse berichten.
wenn ein Mitarbeiter über die notwendigen Fähigkeiten und auch die Selbstmotivation zur Durchführung einer Aufgabe verfügt
bei Mitarbeitern, die aus den Ergebnissen der Aufgabe selbstständig die richtigen Schlüsse ziehen können (Lernfähigkeit)

Quelle: Handbuch für situatives Führen, Dr. Thomas Hilsenbeck

Checkliste: Mitarbeiter zum Mitdenken motivieren

Wer eigenverantwortlich arbeiten darf, fühlt sich wertgeschätzt und ist entsprechend motiviert. Doch wie schaffen Sie es, Engagement und persönlicher Kompetenzen gezielt zu fördern? Die Checkliste nennt die wichtigsten Punkte, die Sie einhalten sollten.

  • Wir entwickeln mit jedem Mitarbeiter gemeinsame Ziele und unterstützen ihn dabei, diese Schritt für Schritt zu erreichen. Fortschriffte und gute Leistungen werden in Form von positiver Wertschätzung (Lob) honoriert.
  • Um die Verantwortung für das Erreichen der Ziele auch komplett übernehmen zu können, erhält der Mitarbeiter alle notwendigen Hintergrundinformationen wie etwa Stundensätze oder die Zahl der Produktivstunden.
  • Die Mitarbeiter werden wo immer es geht entsprechend ihren Stärken und ihrer Persönlichkeit eingesetzt. Ist das nicht möglich, sorgt der Chef für Unterstützung durch Schulungen oder die Hilfe von Kollegen.
  • Wir organisieren Workshops zu den wichtigen betrieblichen Themen (Beispiel: Reklamationsquote senken), bei denen die Mitarbeiter lernen können, ihre Fähigkeiten und Potenziale für den Betrieb einzusetzen.
  • Jeder Mitarbeiter weiß genau, welchen Gestaltungsspielraum er hat.
    Eingegriffen wird vom Chef nur bei ernsthaften Schwierigkeiten, kleinere Probleme muss der Mitarbeiter selbst lösen.
  • Wir sprechen regelmäßig darüber, was im Betrieb gut und was schlecht gelaufen ist. Dabei versuchen wir, das „Mitdenken“ des Teams durch offene Fragen gezielt zu fördern.
  • Bei der Auswahl von Führungskräften berücksichtigen wir neben den fachlichen Kompetenzen verstärkt auch die Sozialkompetenzen. Das beste Fachwissen nutzt wenig, wenn der Mitarbeiter es nicht vermitteln kann.

Quelle: KOFA, Raab Consulting, eigene Recherche

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  • Mitarbeiterführung: Pflichten und Aufgaben klar regeln (PDF, 128 kB)

    "Wozu brauchen wir eine Stellen- und Aufgabenbeschreibung? Bei uns weiß doch jeder Mitarbeiter, was zu tun ist. Das ist doch nur alles unnütze Bürokratie!" Wer als Chef so denkt hat entweder ein perfekt mehr...

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