Fällt der Chef aus oder kündigt ein wichtiger Mitarbeiter, ist die Wissenslücke oft groß. Die Folge sind Fehler, überforderte Mitarbeiter und verärgerte Kunden. Sandra und Peter Knoop haben in ihrem Dachdeckerbetrieb aktiv Maßnahmen zur Wissenssicherung ergriffen.
Was bringt einen kleinen Dachdeckerbetrieb dazu, sich mit einem sperrigen Thema wie Wissensmanagement zu beschäftigen? Sandra Knoop hat darauf eine einfache Antwort: „Mein Mann hatte zu viel zu tun und ich zu wenig, das wollten wir ändern.“ Was so leicht klingt, hat in der Praxis seine Tücken, wie Peter Knoop weiß: „Ich hatte die Abläufe im Kopf und mir war gar nicht klar, für was ich alles zuständig bin.“
Um die Prozesse transparent zu machen, hat das Ehepaar Knoop zunächst alle Arbeitsschritte vom Besprechungstermin beim Kunden bis hin zur Preisanfrage und der Auftragsabwicklung auf Karten dokumentiert und den Ablauf am Flipchart visualisiert. Ein, wie Sandra Knoop betont, wichtiger Schritt: „Durch die optische Darstellung der Abläufe kann ich jetzt viel besser nachvollziehen, was alles an einem Auftrag hängt.“ Durch die bessere Transparenz läuft nicht nur der Betrieb „deutlich runder“, sondern sie ist gemeinsam mit der neu organisierten Ablage auch die perfekte Basis zur Delegation, wie Peter Knoop bestätigt: „Meine Frau soll mich künftig bei der Preisabfrage und Kalkulation entlasten, das spart mir jeden Tag leicht 30 bis 60 Minuten.“
Entlastung durch Transparenz
„Die Dachdeckerei Knoop ist ein schönes Beispiel dafür, was modernes Wissensmanagement in der Praxis bedeutet“, erklärt Benita von Steinäcker. Die Leiterin des Technologie-Transfer-Zentrums der Handwerkskammer Hannover hat im Rahmen des „Zeupro-Projekts“ unter anderem auch den Dachdeckerbetrieb bei der Lösung von klassischen Fragestellungen des Wissensmanagements betreut. Schließlich war es das Ziel des vom Wirtschaftsministerium geförderten Projekts, die Instrumente des Wissensmanagements in handwerkstaugliche Formate zu übersetzen.
Wissen als Wettbewerbsfaktor
Ein Schritt, der nach Einschätzung von Walter Pirk, Projektkoordinator vom Heinz-Piest-Institut in Hannover, für die Zukunft der Branche enorm wichtig ist: „Das im Betrieb vorhandene Wissenskapital wird in Folge des wissens- und kommunikationsorientierten Zeitalters auch im Handwerk immer mehr zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor.“ Wo dabei die drängendsten Probleme liegen, hat eine Umfrage bei den Projektteilnehmern gezeigt: So sind es vor allem die Angst vor Wissensverlust sowie der mangelnde Überblick bei Prozessen, die den Unternehmern Sorge bereiten.
Wie Wissensmängel im Alltag für Unmut sorgen können, hat Peter Knoop in seinem Betrieb erlebt. Da er nicht für jedes Angebot ein genaues Aufmaß erstellen wollte, hat er zunächst auf Basis geschätzter Richtwerte kalkuliert und erst nach Auftragserteilung die Werte präzisiert. Die Feinarbeit aber bekamen die Mitarbeiter nicht mit und orientierten sich an den „falschen“ Zeitvorgaben. Mit der Folge, dass die Mitarbeiter sauer waren, weil sie kaum eine Baustelle in der vorgegebenen Zeit geschafft haben.
Heute berücksichtigt Knoop die Erfahrung seiner Mitarbeiter bereits bei der Angebotserstellung. Ein, wie der Unternehmer betont, Gewinn für alle Beteiligten: „Die Mitarbeiter können sich einbringen, arbeiten viel motivierter, und ich bekomme den Auftrag auch so.“
Jörg Knoche, Geschäftsführer von Knoche Maschinenbau in Bad Nenndorf, hat durch die Teilnahme beim Zeupro-Projekt ebenfalls ein handfestes betriebliches Problem gelöst. Schließlich ging mit Wilhelm Henning nicht nur ein engagierter Mitarbeiter in den Ruhestand, sondern auch der einzige Wissensträger, der alle Tricks und Kniffe bei der Walzenfertigung beherrschte. Da das Geschäftsfeld eine wichtige Kernkompetenz des auf die Herstellung von Landmaschinen zur Bodenbearbeitung spezialisierten Betriebs ist, hat Hennig seine Erfahrung gleich an zwei Mitarbeiter weitergegeben. Und zwar nicht, wie oft in solchen Fällen, an den letzten Arbeitstagen zwischen „Tür und Angel“, sondern strukturiert und systematisch über einen Wissensbaum.
Dabei wurden nicht nur wie üblich die einzelnen Prozessschritte dokumentiert, sondern Henning sollte auch die vielen kleinen Kniffe vermitteln, die letztendlich die Qualität der Walzen maßgeblich bestimmen. „Stand während der Produktion so ein Thema an, hat Henning seine beiden Nachfolger gerufen: Einer hat geschaut und nachgemacht, der andere hat den Wissensbaum um das wertvolle Erfahrungswissen ergänzt“, erklärt Knoche das Prozedere. Natürlich habe das einiges an Zeit gekostet, doch der Aufwand hat sich nach Knoches Erfahrung gelohnt: „Wir haben die Walzenfertigung inzwischen super optimiert und können mit wenigen Umbauten heute sogar unterschiedliche Größen anfertigen, das ist ein wichtiger Wettbewerbsvorteil.“
Norbert Durst, Technologieberater bei der Handwerkskammer Stuttgart, sieht im Entwickeln zukunftsfähiger Marktstrategien denn auch die wichtigste Aufgabe beim Wissensmanagement im Handwerk: „Wenn ein Unternehmer dasselbe macht wie seine Konkurrenten, ist er mittendrin im Preiskampf.“ Um auch in schwierigen Märkten weiter Geld verdienen zu können, müssen die Unternehmer ihr Know-how und ihre Kompetenz gezielt zu einem schlagkräftigen Alleinstellungsmerkmal ausbauen. „Die Kernfrage lautet: Welches Know-how brauche ich an welcher Stelle des Prozesses, und wie bekomme ich es dorthin?“
Marktstellung finden und ausbauen
Günter Oesker, Diplom-Augeningenieur und Geschäftsführer von Müllerwelt in Stuttgart, hat diese Frage beim Wissensbilanz-Projekt der Handwerkskammer genau analysiert. Als Spezialist für Kontaktlinsen agiert der Betrieb in einem umkämpften Markt, in dem sich neben den Optikerkollegen auch Augenärzte und Discountanbieter tummeln. „Nachdem auch unsere Hausbank nicht verstanden hat, dass unser Alleinstellungsmerkmal im umfassenden Know-how rund um Augenmedizin und Kontaktlinse liegt, wollten wir diesen Vorteil weiter herausarbeiten.“
In der Praxis heißt dies, dass Oesker sein Serviceteam heute nicht mehr wie früher mit Arzthelferinnen bestückt, sondern auch für diese überwiegend aus Routine- und Abwicklungsarbeiten bestehende Tätigkeit ausgebildete Augenoptiker einstellt. „Die Mitarbeiter müssen die Kunden zu den in der Wissensbilanz definierten Themen auch beraten können, sonst werden die Prozesse zu umständlich“, erklärt Oesker diesen für die Servicequalität so wichtigen Schritt.
Schließlich sei es dem Kunden nicht zuzumuten, dass er auch beim ausgewiesenen Spezialisten nicht direkt die gewünschte Auskunft erhält. Um den Wissensaustausch zu verbessern und die Erfahrungen der Mitarbeiter noch stärker in die Abläufe einzubeziehen, hat Oesker zudem die bisher einmal monatlich stattfindenden Teambesprechungen auf einen Wochenrhythmus umgestellt. Dass sich die Mühe gelohnt hat, zeigen nicht nur die steigende Zahl von Weiterempfehlungen zufriedener Kunden, sondern auch die branchenuntypischen, kontinuierlichen Wachstumsraten: Seit der Übernahme 2006 ist die Zahl der Mitarbeiter von 9 auf 13 gestiegen!